Оливер Джеймс - Искусство офисных интриг. Как построить успешную карьеру в мире лжи, подстав и грязной игры

Проведенное исследование позволило сделать еще одно интересное заключение: изменение условий оказало влияние на производительность. Так, производительность труда существенно снизилась в ситуации, предполагавшей возможность саботажа. Это заключение так же верно, как то, что производительность труда возросла после ввода премии тому, кто сделает больше всех. После ввода премии производительность возросла на 1,125 (в среднем). Возможно, разница покажется небольшой, но у работников было всего тридцать минут. В таких условиях за восьмичасовой рабочий день восемь работников заполнили бы на 144 конверта больше.

Однако самым важным наблюдением стало снижение производительности труда в условиях, когда стал возможен саботаж. Причем производительность упала как по сравнению с условиями, когда была введена премия ударнику, так и когда оплата труда зависела исключительно от объемов производства. Малоприятно уже то, что подобные условия порождают саботаж, но то, что достаточно намека на возможность подковерной игры для снижения производительности, просто шокирует. В среднем производительность в условиях возможности саботажа снижалась на 2,475 конверта. Более того, качество конвертов, произведенных по итогам серии эксперимента, проведенной с условиями, позволяющими саботировать работу окружающих, оказалось существенно хуже аналогичных показателей, достигнутых при прямой оплате за выработку и наличии премии за объем.

Следует отметить, что участники эксперимента, сообщившие о своих ожиданиях относительно справедливой оценки работы со стороны коллег, прибегали к минимуму грязных приемов (если А ожидает от В честной оценки, то А будет честно оценивать В и т. д.). Иными словами, если сложившаяся в компании культура предполагает доверие и уважение, то ее работники будут меньше плести интриги и прибегать к нечестной игре.

На практический вопрос: должны ли руководители стимулировать конкуренцию между сотрудниками или поддерживать соревновательный дух, можно пока с уверенностью сказать следующее: если офисные интриги могут оказать негативное влияние на качество или эффективность труда из-за отвлечения на политические маневры, то конкуренции между работниками компании следует избегать. У работников компаний есть все основания опасаться всесторонней аттестации на основании отчетов коллег. Как следует из описанного выше эксперимента, при наличии лазеек в оценке работы конкурента высока вероятность возникновения проявлений саботажа. Демотивирующим характером в данном случае будет обладать не только впустую потраченное время, но атмосфера, создаваемая подобным соревнованием.

Тем не менее вопрос о том, следует ли использовать соревновательный фактор, даже при возможности минимизировать накал офисных интриг, остается открытым. Если премия значительна, сможет ли рост производительности на фоне конкурентной борьбы компенсировать затраты энергии на саботаж? Помните, с вводом премии участники эксперимента начали занижать показатели друг друга, несмотря на то что не имели влияния на результат, определявшийся исключительно независимым экспертом.

Условием для возникновения саботажа является выбор между повышением собственных производственных показателей и снижением показателей конкурентов. Наиболее благоприятной почвой для возникновения саботажа является относительность производственных показателей. В реальной жизни можно встретить множество примеров этого правила. Так, в ходе некоторых президентских кампаний в Америке избирательные штабы уделяют столько сил и энергии на подрыв репутации конкурентов, что забывают сообщить о достоинствах собственного кандидата.

Во многих американских и британских компаниях размеры оплаты труда определяются соревнованием. А в отдельных случаях применяется система «сортируй и выбрасывай», [10] Система rank and yank – «сортируй и выбрасывай», разработанная главой General Electric Джеком Уэлчем. Уэлч пытался популяризовать результаты рабочих, столкнув их интересы между собой – так чтобы они боялись ошибиться среди себе подобных. Те работники, которым не удавалось показать хорошие результаты, наказывались: чаще всего невыплатой премий и бонусов, а иногда и увольнениями. (По материалам http://rosinvest.com) предполагающая увольнение работников, оказавшихся в 10–20 % худших по итогам относительных показателей оценки труда. Исследования указывают на то, что подобные схемы поощрения ставят под удар сотрудничество между коллегами 61. Так, подобная организация оплаты мотивирует на применение таких приемов, как удержание ценной информации, дезинформирование или даже намеренное повреждение инструментов, используемых в работе. Также влияние на накал страстей оказывает величина разрыва в оплате труда между работниками 62с высокими и низкими оценками. По данным одного из исследований, увеличение разрыва оплаты 63между выигравшими и проигравшими увеличивает долю саботажа. В качестве примера исследование рассматривает влияние создания английской Премьер-лиги 64на рост разнообразных тактик, направленных на саботаж противников, поскольку новая лига по сравнению с предшественницей отличалась усилением экономического неравенства и возросшим накалом турнирной борьбы.