Адель Линн - Сила эмоционального интеллекта. Как его развить для работы и жизни

Вопрос. И?..

Ответ. Она проигнорировала мою просьбу, сославшись на то, что у нее деловая встреча. Я спросил, когда мы сможем все обсудить, а она ответила, что в этом нет необходимости. Ее, кажется, бесит уже одно то, что я задаю вопросы. Я чувствую себя так, будто мешаю ей.

Диалог 2. Руководитель.

Вопрос. Как дела с вашим новым менеджером по продажам на Западном побережье?

Ответ. Отлично. Мы проводим много времени вместе, я ввожу его в курс дела.

Вопрос. Он понимает, в чем состоят его задачи?

Ответ. Конечно, я многое ему объясняю.

Вопрос. На ваш взгляд, ему этого достаточно?

Ответ. Да, он отлично справляется с новой должностью.

Вопрос. Вы его спрашивали?

Ответ. Мы часто разговариваем. Уверена, если бы были какие-то проблемы, он бы сообщил. К тому же он знает, что может обратиться ко мне в любой момент.

Пример 2

Разговор двух друзей за обедом.

Вопрос. Как дела?

Ответ. Ужасно.

Вопрос. А что случилось?

Ответ. Меня снова прокатили с работой. Прогнившая система! Здесь невозможно сделать карьеру! Говорят, что у компании есть четкие принципы продвижения сотрудников, но я в это не верю.

Вопрос. Как думаешь, почему тебя не повысили?

Ответ. Кто знает! Может, потому что у них уже был готовый кандидат, один из любимчиков. Мне сказали, что причина в недостаточных навыках владения компьютером, но я разбираюсь в компьютерах точно так же, как тот парень.

Факты.

Сотрудник не получил повышение, потому что не владел необходимыми навыками работы на компьютере. Для предлагаемой позиции требовалось умение работать в Excel и создавать сложные таблицы. Этот человек никогда не делал ничего подобного, но заверил руководство, что справится, если возникнет необходимость. Кандидат же, получивший место, неоднократно создавал сложные таблицы и подробно объяснил, какая именно подошла бы для конкретного приложения. Он также показал свои прошлые работы.

Каждый из этих примеров демонстрирует искаженное самосознание. В них мы видим два совершенно противоположных взгляда на одну и ту же ситуацию. Как такое возможно? Кто прав, а кто ошибается? Вопрос на самом деле не в этом – никто не пытался злонамеренно исказить реальность, – а в том, что герои историй действительно видят вещи совершенно по-разному. Однако именно наш взгляд на ситуацию определяет наши реакцию и поведение. Замутненность может привести к нежелательным последствиям.

В первом примере руководитель хотела быть полезной своему новому сотруднику. Во втором примере человек желал получить повышение. Но по многим причинам эти люди не пришли к поставленной цели. Они даже не знали, что их поведение не способствует достижению желаемого. К большому сожалению, очень часто причиной непонимания становится именно отсутствие самосознания. Если продолжить мысленно развивать любой из приведенных примеров, к какого рода развязке можно прийти? Не исключено, что специалист по продажам на Западном побережье решит: руководитель хочет его провала, а сотрудник, надеявшийся на повышение, начнет распространять слухи о том, что в компании продвигают только любимчиков. Ничего из этих действий не соответствовало бы желаниям другой стороны, но, к сожалению, благие намерения руководителей мало что изменили бы в сложившихся обстоятельствах.

Многие начальники, с которыми мне доводилось беседовать, знали о списке «качеств хорошего руководителя» из первой главыи были уверены, что в целом соответствуют ему. Конечно, все признавали, что порой ошибаются, но заверяли, что такое случается редко и, как правило, не без причины. Аналогично большинство их подчиненных были уверены, что отвечают критериям «хорошего сотрудника», а если когда и проявляют себя иначе, то исключительно из-за провокаций коллег или несносного начальства. Безусловно, статистика удовлетворенности работой, корпоративной культурой и другими показателями была бы более положительной, если бы люди чаще выказывали заявленные качества. Может быть, мы лишь верим, что ведем себя определенным образом, тогда как на самом деле все иначе? Или, возможно, окружающие не воспринимают нас теми, кто мы есть, не видят, чего мы действительно хотим? А может, все вместе?

Отчасти верно и то и другое. И именно поэтому ЭИ – это невероятная сила. Он помогает реализовывать свои стремления на рабочем месте, действуя в соответствии со своими намерениями, а также лучше понимать окружающих. Все, о чем мы говорили во второй части книги, связано с повышением уровня самосознания. Оно требует от нас четкого и ясного представления о том, кто мы есть: каковы наши сильные и слабые стороны, наши ценности и убеждения. Если бы, к примеру, руководитель из первого примера понимала, что ее указания часто расплывчаты и что порой она не слишком внимательно слушает, возможно, она попыталась бы скорректировать свое поведение. Самосознание также требует четкого представления о своей эмоциональной реакции на те или иные обстоятельства. Герой второго примера больше бы преуспел, если бы вместо обвинений в адрес других уделил внимание совершенствованию собственных навыков. В частности, ему следовало бы подробнее уточнить, какие именно компетенции требуются для продвижения.