Адам Грант - Оригиналы

37

Может показаться, что безопаснее всего начинать с модели лояльности, а затем переключаться на другую модель. Но хотя это и кажется естественным решением, на самом деле такой переход неэффективен. Смена модели и трудна, и опасна. Исследование, проведенное в Кремниевой долине, показало: половина стартапов со временем поменяли модель – и поступившие так компании увеличили свои шансы на провал больше чем вдвое (2,3 раза) по сравнению с аналогичными фирмами, которые придерживались изначальной модели развития. Даже незначительных изменений было достаточно для появления больших проблем. Больше половины компаний, изменявших организационную модель, делали всего лишь одно изменение: например, начинали нанимать не потенциальных “звезд”, а уже сложившихся профессионалов, – и все равно последствия оказывались отрицательными. Переход на новую модель увеличивал текучесть кадров более чем на 25 %. Многие сотрудники, раньше ощущавшие себя частью команды, решали, что пора искать место с более хорошими условиями. Если же компания меняла модель и все же оставалась достаточно успешной для того, чтобы выйти на биржу, то в течение трех следующих лет ее стоимость росла в три раза медленнее, чем у тех фирм, которые придерживались исходной модели. В целом смена модели влияла на работу компании хуже, чем замена ее основателя другим руководителем. И вот неожиданность: негативные последствия подобных перемен проявлялись наиболее явно у компаний, изначально опиравшихся на модель лояльности.

38

Принимая на работу людей, которые легко вписываются в вашу корпоративную культуру, вы в конце концов получите полный штат сотрудников, которые будут скорее поддерживать, чем оспаривать мнения друг друга. “Соответствие корпоративной культуре превратилось в новую форму дискриминации, – замечает социолог из Северо-Западного университета Лорен Ривера. – Слишком часто это превращается в весьма расплывчатое понятие, к которому прибегают, оправдывая найм людей, похожих на начальников, принимающих решения, и отказывая тем, кто на них совсем не похож”. В IDEO – дизайнерско-консалтинговой фирме, которая разработала мышь для Apple, менеджеры начисто отказались от принципа соответствия: их интересует прежде всего способность потенциального кандидата улучшить корпоративную культуру.

39

В свете этих данных о том, что наилучший эффект дает именно искреннее несогласие, я спросил у Немет, что она думает о роли Роберта Кеннеди, которого, по сути, назначили адвокатом дьявола при разрешении Кубинского ракетного кризиса. “Думаю, роль Бобби Кеннеди заключалась в том, чтобы обеспечить сам процесс, при котором сомнению подвергались все варианты решений, – ответила она. – Он по крайней мере следил за тем, чтобы все предложения тщательно и всесторонне анализировались, – во всяком случае, отстаивал их. По-моему, все-таки это не то же самое, что искреннее несогласие, но в любом случае это несомненный шаг вперед по сравнению с принятием решений вслепую”. По-видимому, Роберт Кеннеди не был адвокатом дьявола в чистом виде; скорее, если воспользоваться термином гарвардского политолога Роджера Портера, ему отводилась роль честного брокера – человека, который руководит группой в процессе поиска годного решения, представляя на рассмотрение участников самые разные доводы и взгляды и оценивая их качество.

40

Утверждение принципа прозрачности не означает, что все обязаны высказываться по любому поводу. “Важно говорить по существу, – объясняет один сотрудник. – Можно, конечно, заявить кому-нибудь, что тебе не нравятся его джинсы, но тогда на тебя самого обрушится критика. Зачем размениваться на ерунду?” Для того чтобы сотрудники чувствовали себя ответственными за откровенность, практически все встречи и звонки в Bridgewater записываются на видео. Если ты критикуешь человека, у него должна быть возможность ознакомиться с твоей точкой зрения. Когда все твои слова записываются, можно говорить открыто, не таясь, – а если ты делаешь это тайком, то люди все равно узнают. Если, работая в Bridgewater, ты начнешь ругать кого-нибудь за глаза, тебя в лицо назовут скользким типом (slimy weasel). А если тебя поймают на этом снова, то могут и уволить.

41

Нецелесообразность демократического голосования как инструмента принятия решений сделалась очевидной со времен разгрома в заливе Свиней: именно неформальное голосование, устроенное президентом Кеннеди накануне вторжения, заставило замолчать противников десанта. Усвоив этот урок, Кеннеди во время Кубинского ракетного кризиса старался ознакомиться с самыми разными точками зрения. Чтобы комитет советников по политическим соображениям не выбрал те варианты, которые нравились лично Кеннеди, президент начал с того, что ограничил собственную роль в процессе принятия решений, и это позволило группе более взвешенно оценивать более широкий диапазон возможностей. Как обнаружили психологи Андреас Мойциш и Штефан Шульц-Хардт, “знание чужих предпочтений снижает качество групповых решений”. Далее, вместо того чтобы обсуждать альтернативы по одной, они постоянно сравнивали и детально сопоставляли варианты между собой. Есть данные, говорящие о том, что если группа рассматривает различные варианты решения проблемы по отдельности, то могут слишком рано проявиться предпочтения большинства. Лучше попытаться выстроить рейтинг вариантов, потому что при сопоставлении третьего и четвертого вариантов вполне может всплыть такая информация, которая в корне изменит весь подход к принятию решения. Психолог Андреа Холлингшед обнаружила, что если группу инструктируют выстроить варианты по убывающей, а не сразу выбирать из них лучший, то группа с большей вероятностью изучит каждую опцию, участники поделятся информацией о наименее популярных вариантах и в конце концов примут качественное решение.