Джона Сакс - Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Дополнительное укрепление судна необходимо во всех остальных местах . Самое очевидное из них — кабина пилота. Подтвердив свою теорию красивым математическим обоснованием, Вальд спас множество жизней и обеспечил союзникам необходимое преимущество в воздухе.

Это история человека, который прекрасно разбирался в математике и ничего не понимал в авиации и военном деле. Кем считать Вальда — экспертом или новичком? И тем, и другим. Офицеры ВМФ применили его экспертизу в новой для него области, превратив его из эксперта в экспериментатора. Вальд рискнул вырваться из привычной рутины и сделать шаг навстречу незнакомой области. И это позволило ему совершить прорыв.

Если исследования за пределами нашей компетенции обладают такой силой, почему они так тяжело даются нам? Почему мы с радостью сидим в зоне комфорта и старательно закрываем наш разум от новых идей? Почему научные ветераны так редко выигрывают Нобелевскую премию? Почему парабола Дэйна — правило, а не исключение? Я нашел двух виновников этих преступлений, с которыми нам нелегко бороться: срочность и эго. Научившись справляться с ними, мы откроем для себя новые возможности для исследования и осмысленного риска. Об этом я расскажу в следующей главе.

2007 год. Винет Наяр только что занял должность генерального директора HCL Technologies — международной IT-компании из Индии. Вот-вот должно начаться его первое публичное выступление. Наяр выходит на сцену перед 4000 сотрудников, которые перешептываются, обсуждая, что же скажет новый руководитель компании. Они в замешательстве, но его речь не имеет к этому никакого отношения.

Напряжение в аудитории вызвано тем, что компанию ждут масштабные перемены. Число ее сотрудников недавно превысило 55 тысяч, и быстрый темп развития требует соответствующих решений. HLC проходит путь от небольшой компании, предлагающей IT-услуги на аутсорсе по привлекательным ставкам, до полноценного игрока на международном рынке. Это означает конкурирование с гигантами вроде IBM и удовлетворение запросов крайне требовательной аудитории. Обороты компании стремительно растут, но не так быстро, как обороты конкурентов. Мало кто считает, что компания готова сделать этот шаг. Наяр позднее сравнивал ситуацию, в которой оказалась компания, с моментом, когда ты стоишь на краю горящего здания и у тебя только два выхода: молиться или броситься в неизвестность.

Наяр, улыбаясь, оглядывает аудиторию. Внезапно в зале заиграла популярная болливудская мелодия. Наяр, полный мужчина средних лет, начал кивать головой в такт музыке и неловко пританцовывать.

Он спускается со сцены, двигаясь под музыку. Сотрудники начинают одобрительно хлопать, пока он не приглашает их присоединиться к его танцам. Он проносится по залу, его подчиненные следуют его примеру, а затем Наяр, потный и задыхающийся, возвращается на сцену под шквал аплодисментов.

После еще одного перформанса на сцене Наяр успокаивается и переходит к официальной части своего выступления. Он рассказывает сотрудникам о своем намерении в корне изменить структуру менеджмента компании, предоставив больше свободы и автономности линейным сотрудникам. Он говорит, что основа для этой системы уже была разработана, но он ждет от каждого сотрудника открытого высказывания своего мнения и предложения идей по оптимизации процессов.

Позднее он вспоминал, что «эти слова должны были восприниматься совсем по-другому, когда слышишь их от потного человека, только что наглядно продемонстрировавшего полное отсутствие танцевальных талантов, а не от величественного директора». Нелепый перформанс принес свои плоды — сотрудники активно включились в обсуждение грядущих изменений.

Но танцы Наяра были предназначены не только для его аудитории. Это была психологическая уловка для него самого. Правление компании предоставило ему полный карт-бланш в развитии бизнеса. Но он боялся думать, что точно знает, что нужно сделать. Он хотел максимально прислушаться к аудитории, узнать их мнение. Унизительный танец помог ему стать более открытым. После перформанса он не чувствовал потребности укрепить свой образ эксперта и лидера, ведь он уже наглядно продемонстрировал, что никто не идеален.

Наяр повторил свой прием с танцем 25 раз в течение года на встречах с сотрудниками HCL по всему миру, которые потом открыто делились с ним своими взглядами относительно будущего компании. Ему потребовалось три года, чтобы втрое увеличить прибыль компании. HCL получала самые выгодные контракты на рынке, а ее стоимость оценивалась в $6 млрд. Оглядываясь назад, Наяр пришел к мысли, что именно его неловкие танцы вдохновили компанию на достижение такого успеха [50]. Мы такие умные, что постоянно делаем глупости