Кеннет Клок - Конфликты на работе [Искусство преодоления разногласий]

Люди здесь не “горят на работе”. Никто никого никогда не слушает. На этих “полусонных” совещаниях людей заботит только одно: “Не пора ли расходиться?”. Именно так поступает Гарри. Похоже, здесь хорошо относятся только к своим любимчикам, а по отношению к остальным ведут себя непорядочно.

Из-за такого отношения многие сотрудники стали недоверчиво относиться к управленцам (особенно к Гарри). Людей охватила апатия, многие стали требовать от руководства компенсацию за работу в стрессовых условиях. Чаще стали вспыхивать межличностные конфликты, парализующие деятельность компании».

Опрошенные нами работники этой компании казались раздраженными, что еще больше усиливало враждебность и ухудшало взаимопонимание. Мы организовали двухдневный семинар-тренинг для Гарри и всего персонала. Все они, надо отдать им должное, согласились принять участие в нем, несмотря на свои сомнения и недоверие. Главное – добиться открытого и честного общения в коллективе. Мы договорились следовать трем основополагающим правилам: быть абсолютно честными, доверять друг другу и не мстить никому за сказанное во время нашего тренинга.

Сначала мы с Гарри решили выяснить у присутствующих, что их не устраивало в организации. Мы единодушно согласились следовать принятым стандартам эффективного общения, причем сотрудники предложили воспользоваться ими немедленно. И сразу же все почувствовали, как исчезает подавленность. В ходе дискуссии каждый сотрудник высказал другому свои претензии и получил такой же искренний ответ. Люди поняли, что им нужно изменить в своем поведении и как стать внимательным слушателем, для того чтобы улучшить свой стиль общения.

Мы начали с Гарри, попросив его предложить любому из присутствующих честно высказаться о нем, а затем поблагодарить за это выступающего. После этого каждый сотрудник услышал мнение о себе от своих коллег. Мы следили за тем, чтобы эти отзывы были конкретными и конструктивными, а также побуждали группу к использованию новых стандартов общения. Время от времени мы прерывали диалог, для того чтобы все настроились слушать друг друга и отвечать друг другу, а также общаться в спокойном тоне без резких высказываний.

Спустя пару месяцев в компании заметно оздоровилась обстановка и улучшились результаты работы, а через год люди уже были счастливы работать здесь. Гарри так изменился в лучшую сторону, что это оценили все его коллеги. Полтора года спустя компания провела опрос среди клиентов о качестве своей работы. В итоге группа Гарри получила высокую оценку за качество обслуживания клиентов, завоевав их уважение. Со временем стало понятно, что все проблемы в этой организации возникали из-за того, что люди не умели правильно общаться друг с другом. Причем их неудовлетворенность, обусловленная неэффективным общением, приводила к созданию все новых и новых проблем.

Мы очень часто слышим сетования на то, что разрешение конфликтов и налаживание эффективного общения отнимает массу времени, и утверждения, что тренинги, направленные на улучшение коммуникативных навыков сотрудников или разрешение споров, – это слишком дорогое удовольствие. Но только представьте себе, сколько потеряла компания, о которой мы только что рассказали, из-за накопившихся конфликтов, и как довольно быстро удалось нормализовать ситуацию с помощью тренинга.

Люди очень редко подсчитывают эмоциональные и финансовые убытки от конфликта. Они не учитывают время, которое у них отнимает конфликт: время на преодоление подавленного состояния или болезни, время, растраченное на сплетни, или время на то, чтобы взять себя в руки и сосредоточиться на работе. А неудачи в бизнесе и испорченные отношения с семьей, друзьями, соседями и коллегами, обусловленные конфликтами?

Мы, авторы этой книги, помогали ряду компаний подсчитать ущерб от неразрешенных конфликтов и недопонимания с помощью метода, известного как «ревизия конфликтов». Ревизия предусматривает ряд субъективных вопросов о конфликтах в организации. В ходе ревизии собирается объективная информация – об отказах и недовольстве клиентов, о жалобах, поступивших в отдел обслуживания клиентов, о болезнях, вызванных стрессом на работе, о текучести кадров и т. д.

Вы можете провести ревизию конфликтов в своей компании, просто подсчитав количество часов, еженедельно затрачиваемых вашими сотрудниками на конфликты, и умножив его на размер почасовой оплаты этих людей. Вы получите огромную цифру! Но как вы думаете, какова реальная цена подобного неумения слушать друг друга? Сколько клиентов, ценных работников, новых идей и творческих находок упустила компания из-за конфликтов и недопонимания? Что нужно сделать для того, чтобы перестать платить столь высокую цену?