Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

По мере того как человек понимает, что надежда и положительная информация приходят от новых экспериментов, он интегрирует новый способ действий в свою систему ценностей и убеждений. Призраки старых убеждений исчезают, уступая место новым принципам. Часто эта интеграция происходит так плавно, что мы ее даже не замечаем. Будучи столь же мощной, как гнев и отчаяние, интеграция гораздо менее заметна. Однажды вы можете обнаружить, что уже некоторое время пользуетесь новыми принципами и все идет нормально – новый порядок стал почти комфортным. Отметить этот неосязаемый переход важно для того, чтобы помочь участникам изменений понять, что произошло, и показать им, что они справились с задачей и вместе создали новую действительность.

Вышеописанный процесс можно представить схематически, как на рис. 24.7. Он отражает попеременные колебания между поведением и эмоциями, где каждый шаг в свою очередь ведет к следующему. Преодоление отрицания ведет к гневу. Преодоление гнева – к торгу. Преодоление торга – к отчаянию. Работа с отчаянием приводит к новым вариантам. Проработка этих вариантов может породить новую надежду. Надежда и работа вместе создают такое поведение, которое ведет к новому способу действия. Эффективные лидеры не только понимают этот процесс, но и активно его планируют и предвосхищают реакцию участников, так что негативные его эффекты сводятся к минимуму, а положительные возможности увеличиваются.

Другой способ представить процесс изменений показан на рис. 24.8. Здесь прямая горизонтальная линия отражает первоначальную удовлетворенность прошлыми успехами. Данные, не совпадающие с ожиданиями, вызывают потрясение. Невзирая на факты, люди отрицают необходимость изменений и сопротивляются попыткам их начать. Однако при сильном лидерстве и эффективных процессах появляются первые небольшие положительные результаты. Затем, чтобы предотвратить возвращение к старым шаблонам, новый способ действий консолидируется с прежним в единую новую линию поведения. Если эта линия не включает процессы постоянных изменений, вскоре она сама приобретает плавное течение удовлетворенности – и процесс начинается заново.

Подобно тому как мы говорили о лидерстве первого, второго и третьего уровней, мы можем выделять три уровня изменений. Если цель нашей инициативы по изменению – только поведение, то речь идет об инициативе первого уровня, однако изменения первого уровня часто могут иметь непреднамеренные последствия на третьем, когда требуемые формальные изменения затрагивают людей более глубоко. Эффективные лидеры понимают, что мощные преобразования приглашают людей поменять не только поведение, но и мысли, и убеждения, поэтому направляют свое воздействие на третий уровень. Изменение третьего уровня – это любое изменение, которое модифицирует базовые ценности и убеждения человека или организации.

Джон Коттер из Гарвардской бизнес-школы назвал такие изменения «привязкой перемен к культуре организации». Исследование Коттера выявило восемь причин, по которым корпоративные инициативы по изменениям терпят неудачу, и соответственно восемь способов управления ими [276] Kotter J. Leading Change (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996). . Эти восемь шагов, вынесенные во врезку 24.1, хорошо соотносятся с принципами, которые мы предложили ранее. Коттер сформулировал свою модель на базе теоретических изысканий и эмпирической основе, а следующий подход, хотя и близок к ней, предложен практиком из промышленной отрасли.

Врезка 24.1.План Коттера из восьми этапов для внедрения изменения

1. Сформируйте острую потребность в изменении, предложив притягательное основание для его скорейшего осуществления

2. Сформируйте коалицию, обладающую достаточной силой, чтобы провести изменение

3. Создайте новую концепцию для управления изменением и стратегию по ее реализации

4. Донесите концепцию до всех частей организации

5. Расширьте полномочия окружающих для реализации концепции, устранив барьеры для изменений, поощряя эксперименты и творческий подход

6. Планируйте, обеспечивайте и вознаграждайте небольшие победы на пути организации к новой концепции развития