Дейл Карнеги - Как использовать перемены себе во благо [litres]

1. Давайте только те обещания, которые сможете сдержать. Клод, вице-президент международной компании по разработке программного обеспечения, конкретизирует это правило: «Как у любого руководителя высшего ранга, у меня периодически возникает искушение пообещать людям то, в чем я почти уверен. Но я знаю, что если вдруг по каким-то, даже самым благим, причинам я не смогу сдержать данное обещание, это отрицательно скажется на моей репутации. Поэтому я редко даю обещания, но всегда их выполняю».

2. Избегайте преувеличений или завышенных оценок. Сотрудник по связям с общественностью призналась, что в процессе продвижения организаций своих клиентов очень часто возникает желание несколько приукрасить правду и хотя бы немного преувеличить реальное положение вещей. Но она тут же продолжает: «Знающих людей нельзя обмануть, а в долгосрочной перспективе это может нанести клиентам вред».

3. Ставьте реальные, достижимые цели, а затем пре восходите свои ожидания. Всегда лучше получить больше, чем ожидалось, а не наоборот. Некоторые менеджеры намеренно ставят несложные задачи с тем, чтобы их легче было перевыполнять. Однако такие подходы нельзя назвать успешными, поскольку простые цели не только имеют посредственные результаты, но и не способствуют формированию заинтересованности сотрудников в их достижении. Разумные обоснованные цели, которых можно достичь путем определенных усилий, стимулируют людей к активному участию в процессе преобразований, а полученные результаты, особенно если они превосходят ожидаемые, приносят радость и удовлетворение от проделанной работы.

4. Всегда говорите правду, какой бы горькой она ни была. Примером тому может служить следующая известная история, имевшая место в 1982 году. Компания «McNeil Laboratories», производитель тиленола, обнаружила, что несколько бутылок ее продукции содержат опасный яд – цианид. Исполнительный директор компании немедленно объявил об отзыве с рынка всей произведенной ими продукции и замене старой упаковки на новую, устойчивую к внешним воздействиям. Это решение обошлось компании в миллионы долларов, но их открытое признание и последующие действия сохранили репутацию «McNeil» и ее материнской компании «Johnson&Johnson».

5. Подтверждайте свои слова делами. Многие организации уделяют особое внимание качеству своей продукции. Их представители выступают с речами о важности делегирования полномочий, хотя в самих компаниях эта концепция существует только на словах или на бумаге. Джек Уэлш, долгое время занимавший пост исполнительного директора «General Electric Company», всегда наделе осуществлял те концепции, которые провозглашал. Он разработал программу, согласно которой все сотрудники компании GE должны были принять на себя обязательства по повышению качества продукции.

Уэлш внедрил инновационную технику менеджмента под названием «Work-Оut», которая поощряла открытое взаимное сотрудничество и обмен идеями. «Work-Оut» представляет собой своего рода собрание, на котором рабочие и руководство в форме свободной дискуссии ищут ответ на вопрос: «В чем проблема с тем или иным объектом и как мы можем улучшить ситуацию?» Такой подход позволяет снять должностные барьеры и дает возможность рабочим высказать свои идеи, что в конечном счете снижает затраты времени на разработку качественного продукта и доведение его до потребителя.

В одном из филиалов GE (г. Линн, штат Массачусетс) глава профсоюза Чарльз Ройтер дал свою оценку тому, как данная программа изменила отношение профсоюза и его членов к компании. Он сказал: «Люди слушают, и становится все меньше моментов взаимного несогласия. “Work-Оut” произвела своего рода культурный шок в среде консервативной прослойки руководства, которые прежде обычно говорили: “Вы пешки, а я босс, поэтому закройте рот и делайте, что вам говорят”».

6. Признавайте свои ошибки и делайте это без промедления. Как говорится в старой пословице, «человеку свойственно ошибаться». Мы все делаем ошибки. Нежелание признать это лишь усугубляет ситуацию.

Успешные менеджеры не пытаются извиняться, а совершенствуют свои решения, которые не принесли желаемых результатов. Они исследуют причины возникшей проблемы и разрабатывают корректирующие меры, чтобы вернуть программу в нужное русло.

Когда в середине восьмидесятых годов компания «Coca Cola» изменила свой продукт на «New Coke», этому предшествовали месяцы рыночных исследований и экспериментов. Однако, несмотря на огромные затраты времени и денег на модернизацию продукции, покупателям не понравилась «New Coke», и продажи начали стремительно падать.