Дейл Карнеги - Как использовать перемены себе во благо [litres]

7. Контролируйте свое умонастроение. Мы сами делаем свой каждый день настолько ярким, насколько этого хотим.

8. Постарайтесь не думать о внешнем контроле и руководстве. Когда мы просто творим, то даем своей созидательной энергии свободно течь и совершать порой самые невероятные открытия.

9. Подготовьте себя к чему-то новому в собственной жизни. Помните старую пословицу: «Если одна дверь закрывается, где-то обязательно откроется другая».

10. Действуйте наперекор своим страхам. Используйте их как скрытый источник энергии.

11. Доверяйте происходящему процессу. Путь будет открыт. Решения будут найдены.

12. Осознайте, что процесс преобразований зависит от вашего в нем участия. Внесите свой личный вклад в успех общего дела.

Можно назвать восемь общих ошибок, которые наиболее часто совершает руководство при проведении организационных изменений. Это сводит на нет все ожидаемые положительные результаты, а также приводит к сопротивлению сотрудников и отсутствию у них заинтересованности в нововведениях. Если нам удастся избежать подобных ошибок, мы сможем успешнее осуществить процесс изменений и вовлечь в него каждого сотрудника своей организации.

1. Слишком много изменений за слишком короткий промежуток времени

За один прием люди в состоянии принять лишь определенную порцию нововведений, не испытывая при этом потрясения и сохраняя хорошую работоспособность. Поэтому необходимо тщательно продумать этапы и сроки внедрения изменений. Спросите себя, какие из них являются самыми насущными и требуют безотлагательного осуществления, а какие можно провести позже. Такой подход позволит не только повысить степень готовности сотрудников к принятию изменений, но и привлечь их к активному участию на всех этапах процесса.

2. Отсутствие долгосрочной стратегии и видения будущих результатов преобразований

Слишком часто руководство принимает решение сначала провести изменения, а уж затем оценить степень их отдачи. Между тем профессиональное управление изменениями в организации предполагает разработку долгосрочной стратегии проведения преобразований, в которой ясно обозначены все конечные желаемые результаты, и обсуждение ее с персоналом организации. Такая стратегия должна применяться задолго до начала осуществления процесса изменений.

3. Недостаточная мотивация персонала

То, что руководство организации видит необходимость в проведении изменений, вовсе не означает, что персонал компании видит то же самое. Людей нужно убедить и заинтересовать. Чтобы добиться этого, на собраниях и во время личных бесед с сотрудниками следует разъяснять необходимость и сущность планируемых преобразований, а также показывать возможности и выгоды, которые получит каждый работник в результате перемен.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала

Некоторые изменения, такие как смена руководства и кадровые перестановки, часто приводят к тому, что люди не справляются с новой должностью в силу недостаточного уровня профессиональной подготовки. Чтобы избежать этой ошибки, необходимо заранее или в самом начале процесса изменений провести подготовку и обучение персонала.

5. Недостаток организационных ресурсов

Иногда преобразования имеют вполне успешное начало, но со временем их эффективность снижается из-за нехватки необходимых ресурсов. Чтобы этого не произошло, еще до начала проведения изменений необходимо убедиться в том, что организация располагает достаточными ресурсами времени, денег и персонала для успешного осуществления планируемых преобразований.

6. Сопротивление руководства кадровым перестановкам

Когда процесс изменений встречает сопротивление со стороны руководства компании, это ставит под угрозу успех всего проекта. Обычно такое происходит, когда планируемые преобразования связаны с возможной потерей должностных полномочий. Необходимо помнить, что именно руководство организации должно проявлять наибольшую гибкость при проведении изменений с тем, чтобы добиться их успешного осуществления.

7. Нескоординированность проводимых процессов

Любые перемены, происходящие внутри организации, оказывают влияние на другие процессы, непосредственно связанные с ними. Например, изменения в программном обеспечении затрагивают не только всех его пользователей, но и другие программы, покупателей, продавцов и сотрудников, работающих с этим программным обеспечением.