Бритт Андреатта - Нейробиология перемен [Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех]

В состоянии «заученной беспомощности» могут оказываться как отдельные сотрудники, так и целые коллективы. Если достаточно долго условия остаются неблагоприятными, изменения ситуации может оказаться недостаточно, чтобы вывести людей из этого состояния. Я видела много подобных примеров: после того как проблема вроде бы решена (например, плохой руководитель заменен или команда получает недостающие ресурсы), положение дел не улучшается, и это вызывает у руководителей недоумение и растерянность.

В организациях функция хабенулы проявляется во время аттестации сотрудников. Доктор Маркус Ульшпергер и доктор Ив фон Крамон из Института когнитивных наук и неврологии имени Макса Планка использовали МРТ для наблюдения за мозговой активностью людей, получающих отзывы коллег и начальства (фидбек) во время аттестации. Когда люди слышали негативные отзывы о себе (форма наказания), их хабенулы активизировались, приводя людей в состояние уныния.

Не удивительно, что служащие и менеджеры так боятся ежегодных аттестаций. Сам процесс обратной связи, который вроде бы призван помочь людям стать лучше, ассоциируется с негативными ощущениями. Известно, что эти аттестации запускают также и реакцию мозжечковой миндалины, вселяя в людей страх. А ведь хотели как лучше…

Неудачи и перемены

В условиях перемен поводок эпиталамуса активизируется: создается множество вариантов потерпеть неудачу. Давайте вспомним все потенциальные неудачи для служащих:

• невыполнение этапов или сроков в плане перемен;

• кадровые перемещения, негативно отражающиеся на межличностных отношениях;

• чувство усталости, приводящее к ошибкам в выполнении повседневных задач;

• эмоциональная реакция, негативно воспринимаемая окружающими;

• неспособность достаточно быстро сформировать новые привычки поведения;

• потеря работы из-за того, что человек оказывается лишним или не справляется с новыми обязанностями.

Для руководителей и менеджеров представленный выше список дополняется такими проблемами и неудачами, как:

• запуск ненужных реформ;

• ошибки в расчетах издержек или полезных эффектов преобразований;

• разработка неэффективного плана реформ;

• неспособность внятно донести план реформ до коллег и подчиненных;

• просчеты в оценке способности подчиненных справиться с переменами;

• запуск слишком большого количества реформ одновременно;

• выделение недостаточного времени для подчиненных, чтобы выполнить план перемен и пройти всю кривую перемен;

• неготовность к эмоциональным проявлениям кривой перемен;

• отсутствие необходимых действий в поддержку преобразований;

• отсутствие обучения нужным правилам поведения;

• отсутствие поощрений, которые мотивировали бы новое поведение и привычки.

Перемены предопределяют возможность потерпеть неудачу, и когда эта возможность реализуется, наш мозг и наше тело все больше и больше сопротивляются предстоящим переменам. Можно утверждать, что многие из первоначальных негативных эмоций являются пережитками прошлых неудач.

Неудачи взрослых могут также вызывать в памяти наиболее болезненные воспоминания из детства. Как пишет в своей книге «Великие дерзания» Брене Браун, изучающая тему стыда, «детские переживания стыда меняют нашу сущность, наше представление о самих себе и наше чувство собственного достоинства». Детей постоянно стыдят родители и учителя, когда те совершают ошибки дома и в школе.

К сожалению, это не прекращается, когда мы становимся взрослыми. Я видела много менеджеров, которые пытаются «мотивировать» своих подчиненных, публично стыдя их. Коллеги могут использовать пристыжение как тактику самозащиты. Исследования Брене Браун показывают, какое глубокое отрицательное воздействие оказывает эта негативная практика на рабочих местах, как она вредит творчеству, новаторству, сотрудничеству и продуктивности. Когда неудачи сопровождаются чувством стыда, отрицательные эмоции полностью подавляют как мотивацию, так и действия.

Непонимание роли поводка эпиталамуса (хабенулы) в процессах перемен в значительной мере объясняет высокий уровень неудач. В условиях перемен девиз хабенулы звучит так: «Мне нельзя ударить лицом в грязь».

Все эти четыре структуры мозга могущественны даже по отдельности. При осуществлении перемен почти неизбежно возникают ситуации, когда все они активизируются одновременно. С возникающим в результате биологическим коктейлем не так легко справиться одной лишь силой воли или силой вдохновляющего примера либо тренинга.