Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

• Какой процент от объемов сделок, находящихся в стадии проработки, в итоге реально заключается? Какой процент вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Какой процент сделок срывается из-за ухода покупателей к конкурентам? Каковы самые частые причины, по которым клиенты предпочитают конкурентов? Какой процент перетекания к конкурентам вас устроил бы и к какому сроку?

• Назовите пять самых чувствительных болевых точек ваших клиентов, в том числе потенциальных.

• Каков текущий процент удержания клиентов? Какой вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Каковы текущие нормы прибыли с продаж? Какие вы хотели бы иметь и к какому сроку?

• Сколько перспективных клиентов в месяц вы находите? По каким каналам? Сколько вы хотели бы и к какому сроку?

• Какие маркетинговые каналы вы сейчас используете (например, отраслевые выставки, соцсети, вебинары, инфографику, блоги, рекламу)? Какие из них наиболее эффективны?

Затем мы набросали схемы пусковых моментов безопасности, принадлежности и значимости ( БПЗ ) и составили профили метапрограмм (см. главу 7) самых подверженных риску оттока категорий клиентов, чтобы позже вернуться к ним и рассмотреть при моделировании карт пути клиента ( customers journeys ). Наконец, мы составили список авторитетных лидеров мнений, чьей поддержкой неплохо было бы заручиться (или вернуть их утраченное расположение), — и пошли в контрнаступление.

Команда 2. Удержание ценных кадров

Иногда люди увольняются молча и без объяснения причин, и нам остается только догадываться, чего мы им недодали и что их у нас не устраивает. А потому очень важно знать, где и как искать причины: это многократно усиливает нашу позицию.

Организации нужно было стремительно раскрутить маховик энтузиазма, взаимопонимания и доверия; поэтому мы быстро провели опрос сотрудников и определили индексы БПЗ по методике, описанной в главе 7. Затем мы создали и запустили ключевые программы переформатирования организационной культуры: новые, более сильные и убедительные формулировки миссии, видения и ценностей; индивидуальные планы развития; неформальные обсуждения за обедом вопросов лидерства; еженедельные итоги и достижения; механизмы подотчетности; голосование «звезда месяца»; самооценка работы; рамки обратной связи; описание влияния и последствий. Мы договорились о шестимесячном сотрудничестве по привитию новой культуры посредством запуска этих программ, создаваемых для удобства по шаблонам книги «SmartTribes» (см. www.SmartTribesInstitute.com/STP).

Вторая команда оперативно составила список всех ключевых игроков и совместно с кадровиками оценила их потенциальную нацеленность на уход из организации по следующим «индикаторам намерения распрощаться».

1. Падение производительности и дисциплины.Это члены команды, начавшие c недавних пор срывать сроки, недовыполнять планы, прогуливать, опаздывать или сбегать с работы пораньше, равно как и те, кто, формально будучи на рабочем месте, мыслями витает где-то далеко или даже откровенно бьет баклуши. Это и те, кто перестал участвовать в долгосрочных проектах и выдвигать какие-либо идеи на перспективу, а также те, в ком сквозит полное безразличие, кто утратил стимулы к карьерному и профессиональному росту, самосовершенствованию и/или устранению недостатков. Одним словом, речь идет о недавних передовиках, вдруг превратившихся в лентяев, разгильдяев и халтурщиков — и более не приносящих результатов.

2. Уход в себя и уклонение от общения.Это те, кто перестал активно участвовать в рабочих совещаниях, игнорирует электронные письма и/или телефонные звонки, а то и вовсе не снимает трубку. Это те, кто ушел в самоизоляцию от команды и свел к минимуму открытые каналы связи и конструктивного общения. Если их спросить, всё ли у них в порядке, они встают в защитную стойку или отвечают уклончиво и невразумительно либо с откровенно лживым напускным пафосом.

3. Негатив во взглядах и поведении.Эти резко и неприязненно отзываются о работе, высказывают свое неудовольствие положением дел, не предлагая позитивной альтернативы. Они утратили способность к оптимистичному взгляду в будущее и к активной нацеленности на результат. Такие сотрудники откровенно играют на понижение ставок, переводят стрелки на других, могут преднамеренно вносить в команду раздрай и даже провоцировать открытые конфликты, демонстрируя худшие образцы агрессивного пограничного поведения, проще говоря — «быкуя».