Кристин Комафорд - Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Более того, гендиректора вынудили ввести в состав правления еще нескольких некомпетентных родственников. В частности, пропихнули ее 26-летнего двоюродного племянника на такой пост, где полномочий у него было хоть отбавляй, при том что использовать их по уму и с пользой для дела молодой человек в принципе не умел.

Что в результате? А в результате умные люди оказались в таком положении, что были просто вынуждены всякий раз выбирать меньшее из зол при принятии решений, а кроме того, по-настоящему достойные властных полномочий многоопытные сотрудники были и вовсе отстранены от процесса принятия решений или отодвинуты на задний план. Пришла пора переворачивать ситуацию с головы на ноги.

Гендиректора мы начали натаскивать сразу же. А после прохождения нашего курса выработали совместный план действий и приступили к его реализации.

Первым делом мы провели тренинг «Нейропсихология влияния», чтобы все ключевые игроки научились лучше ориентироваться в динамике семейных отношений, выбирать правильный курс действий, убедительнее и мощнее воздействовать на родственников в нужном направлении. Затем им еще понадобился тренинг «Нейропсихология лидерства», поскольку большинство этих руководителей понятия не имели о ключевых средствах воздействия на человеческий мозг с целью укрепления своей лидерской роли и сплочения команды под своим началом. Потом в ходе двухдневного интенсивного выездного семинара мы составили дорожную карту роста и развития инфраструктуры компании на ближайшие три года; нарисовали оптимальную организационную структуру, которая поможет нам достигнуть желаемого; выявили пробелы в умениях и навыках, которые нужно восполнить для достижения нужных результатов; наконец, составили впечатляющие профили-описания людей, которых в будущем потребуется поэтапно привлекать к работе в компании, и разработали план-график — кого и когда предстоит нанять.

Нужно было отпустить тормоза внутреннего сопротивления переменам и придать семейному делу новое смысловое наполнение (главы 3 и 5). Не менее важно было помочь «наследникам» в полной мере ощутить свои органические права (глава 4) — в частности, на нужды и существование — перед лицом их сказочно харизматичного, но склонного к деспотическому доминированию отца. Для этого им нужно было прийти в согласие с самими собой, используя модель составных частей , научиться выступать во всей полноте своего энергетического веса (глава 9) и устанавливать здоровые границы. Всё это мы с ними и проделали в ходе наших практикумов.

И вот пришла пора провести решающую сессию совета директоров! Мы творчески подошли к формулировке приглашения, чтобы она способствовала приливу чувств собственной безопасности, принадлежности и значимости, дабы все приглашенные почувствовали себя польщенными и обязанными почтить своим присутствием этот семейный междусобойчик. В итоге никто не манкировал приглашением. Затем мы разослали всем членам высокоуровневый пакет информационных материалов, посвященных предстоящему мероприятию, где в общих чертах описывалась его программа и высказывались пожелания относительно того, как они могли бы внести свой вклад в обсуждение будущего компании.

Началось заседание с торжественного обеда, где гендиректор выступила с речью, в которой отдала дань глубочайшего почтения наследию старшего поколения членов правления и огромному заделу на будущее, созданному предшественниками, особо подчеркнув, что именно их неустанными трудами заложен фундамент грядущего роста, и т. п. Вечером по завершении банкета настроение у всех до единого было превосходное и приподнятое по причине стоящего у каждого перед внутренним взором переосмысленного будущего их общего семейного дела.

На следующее утро гендиректор и ее команда поочередно выступили с разъяснениями ключевых компонентов трехлетнего плана развития бизнеса и конкретных изменений, которые ждут организацию в контексте реализации этого плана. Они особо подчеркнули, что в процессе преобразований дивиденды собравшихся останутся стабильными, а если и снизятся, то не сильно и только на время переходного периода, а после того, как в обновленную компанию удастся привлечь дополнительные инвестиции, — не просто вернутся к привычным цифрам, но и многократно возрастут.

Все ее подручные научились изъясняться на языке метапрограмм (глава 7) членов совета учредителей, где был представлен крутой замес из стремления от, скрупулезности, обобщения/детализации, рефлексии и привычности (иногда с исключениями ).