Дэйв Бирсс - Как генерить свежие идеи [Система незашоренного креативного мышления]

В самой концепции нет ничего революционного. Это все тот же знакомый всем алгоритм «Ресурсы — процесс — результат», который начинается с понимания проблемы и заканчивается выработкой потенциальных решений. Меня безмерно удивляет то, как редко отдельные люди и организации пользуются таким алгоритмом при поиске идей. Чаще всего кто-то предлагает: «А давайте проведем мозговой штурм!» Все соглашаются, но в результате ничего путного не выходит. Все дело в том, что сторонники такого подхода упускают большую часть алгоритма.

Желание перескочить сразу к середине процесса и начать предлагать идеи вполне естественно. Это ведь самая интересная и приятная часть. Более того, именно это мы и привыкли считать «креативным процессом». Но так невозможно получить по-настоящему ценные идеи.

В следующих главах мы обсудим, как управлять этим процессом в рамках организации. А сейчас давайте один за другим обсудим каждый этап.

Сразу после окончания университета я работал инженером в довольно неплохой студии звукозаписи, расположенной в крохотном шотландском городке. Мы выполняли самые разные заказы, поступавшие как от известных исполнителей, так и от кавер-групп, играющих хеви-метал в пабах. Одна из самых распространенных фраз непрофессиональных музыкантов звучала так: «Да ладно, потом поправим!» Я довольно скоро понял, что это не работает.

Это происходило еще во времена аналоговой звукозаписи, когда музыку писали на пленку, поэтому нельзя было просто вырезать один нежелательный звук малого барабана, как это можно сделать сейчас. Тогда я понял одну важную вещь: чтобы добиться качественного результата, нужно делать все качественно с самого начала. По-другому не получится.

Чтобы эффективно решить проблему, нужно досконально понять, в чем она состоит. Вам придется глубоко копать, чтобы выяснить каждый нюанс, который мог выпасть из поля вашего зрения. Если вычеркнуть этап понимания, пострадают все остальные этапы процесса.

Единственный способ добиться качественного результата — делать все качественно с самого начала.

На этом этапе вы должны разбить проблему на составляющие. Из каких этапов состоит решение? Каковы вводные данные? Каков результат? Какие ресурсы для этого требуются? Сделав это, вы сумеете лучше понять, в чем состоит проблема. Вполне возможно, чтобы ее решить, достаточно просто разделить ее на части вот таким образом. Вы должны приложить максимум усилий, чтобы понять каждый компонент. Если что-то остается неясным, углубите свои знания по этой теме. Вы должны знать, какую часть можно изменить, а какую нельзя. Пробелы в знаниях не дадут вам правильно оценить ситуацию.

Определите всех, кто имеет отношение к ситуации. Кто ваша целевая аудитория или заказчик? Кто принимает участие в процессе? Кто устанавливает ограничения и решает, что можно сделать, а чего нельзя? Кто формирует ожидания людей? Кто будет принимать решение о том, стоит ли реализовывать ваши идеи? Внесите в список всех, кого только вспомните.

Теперь определите тех, кто играет особенно важную роль в решении проблемы, над которой вы работаете. Что ими движет? Что поможет обернуть ситуацию в их пользу? Если они являются источниками проблем, почему так происходит? Посмотрите на проблему с точки зрения каждого из этих людей. Какое решение будет для них оптимальным?

Конечно, было бы замечательно, если бы вы могли провести больше времени с ключевыми персонами и узнать их получше. Возможно, достаточно будет понаблюдать за тем, как они ведут дела, чтобы получить толику информации, которая ляжет в основу лучшего решения.

В 1950-х годах Тайити Оно начал выстраивать особую систему организации производства, названную впоследствии производственной системой Toyota, или Toyota Production System [35] Ohno Taiichi. Ask ‘Why’ Five Times About Every Matter. 2006. March. http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006.html . Его идеи помогли компании работать успешнее, повысить прибыльность и лучше адаптироваться к условиям рынка. Этот подход оказался настолько эффективным, что со временем был позаимствован производственными предприятиями в США, где получил название «бережливое производство» (Lean Manufacturing).