Радж Рагунатан - Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить

Есть ряд иных способов добиваться большей приязни, в том числе демонстрация теплоты и дружелюбия. Эми Кадди, исследователь лидерства, находит, что большинство руководителей совершают ошибку, желая выглядеть компетентными, а не «теплыми» людьми. Компетентных руководителей, считает она, больше боятся, дружелюбных руководителей, наоборот, любят больше, а следовательно, больше доверяют. Другой способ добиться большей приязни – самому вести себя добросовестно. Конечно, когда вы впервые взаимодействуете с человеком, вам может и не представиться возможность продемонстрировать свою надежность. Тогда расскажите одну-две истории, которые ее подчеркивают. Еще один способ добиться большей приязни – извиняться, если вы напортачили. Исследования показывают, что компании, которые допустили оплошность и попросили за это прощение, вызывают больше симпатии, чем те, которые этого не делают.

Помимо стратегий для усиления приязни, еще средство побуждать людей к надежности – быстро создать историю взаимно добросовестных поступков. Исследования показывают, что чем больше число взаимно добросовестных поступков между двумя сторонами, тем ниже вероятность недобросовестности с любой из сторон. Один из способов создать такую историю – изначально несколько раз рискнуть по мелочи и первым проактивно довериться другому. Например, первым заплати́те в кафе за нового коллегу, веря, что в следующий раз он ответит взаимной любезностью. Или признайтесь ему в каком-нибудь своем незначительном комплексе, веря, что ваш коллега ответно не утаит от вас одну из своих тайн. «Правило большого пальца», которое я использую в данном контексте, – трижды довериться человеку в мелочах. В отношениях с людьми, от которых ответной добросовестности ждать не приходится, мне не хочется слишком поднимать ставки.

Внедрение всех четырех составляющих «разумного доверия» в практику принесло мне существенные дивиденды, как материальные, так и психологические, и я надеюсь, что ваш опыт будет похожим.

Хотя я начинал свою докторантуру в крупном государственном университете на юго-западе США, окончил я ее в крупном частном университете на северо-востоке: в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета. За этим стояла целая история. Вскоре после того, как я поступил в государственный университет на юго-западе, тамошний факультет распался. Несколько преподавателей уехали в другие учебные заведения. Те, кто остался, советовали мне продолжать учебу, в то время как ушедшие рекомендовали перевестись в другой университет. Для меня это было время великой растерянности. Я не знал, что делать. С одной стороны, мне хотелось бы остаться в государственной школе. У меня в тех местах появились замечательные друзья. Еще мне нравилась моя наставница, у нас с ней возникли прекрасные рабочие отношения. Более того, перевод в другое учебное заведение означал бы потерю года, что меня не привлекало: как и большинство учащихся, я хотел как можно скорее завершить свое образование, чтобы начать зарабатывать какие-то реальные деньги. С другой стороны, тот факт, что несколько преподавателей покинули эту школу, означал, что пострадает моя подготовка. И массовый исход преподавателей, как я понимал, не мог не оказать негативного воздействия на репутацию школы, а следовательно, и на мои шансы получить хорошую работу.

В итоге все сложилось благополучно. Я перевелся в другой университет и поступил в Школу бизнеса Стерна в 1995 году. Хотя мне в результате пришлось на год дольше дожидаться своего докторского диплома, дополнительно затраченное время окупилось. Я написал диссертацию на тему, которая была очень близка моему сердцу: о влиянии настроений и эмоций на суждения и решения. Если бы я остался в государственном университете, вероятно, тема моей диссертации была бы иной.

В том же году, когда я учился в государственной школе (1994), один мой близкий друг тоже приехал из Индии в Соединенные Штаты. Он был из сравнительно бедной семьи, и его образование было весьма посредственным. Однако он преодолел эти препятствия решительными усилиями и сумел стать очень хорошим программистом. (Он научился программировать, представьте себе, за общедоступным компьютером в британском представительстве в Ченнаи, в Индии!) Более того, он стал настолько хорошим программистом, что его заметили охотники за талантами, обеспечили ему отличную работу в одной из ведущих фирм Соединенных Штатов. Не прошло и месяца после его приезда в Штаты, как мой друг произвел впечатление на своих работодателей и начал зарабатывать серьезные деньги. Когда я был у него в гостях летом 1995 года, как раз перед поступлением в Стерн, он уже «высоко летал». Он приобрел роскошную новую машину и жил в фешенебельной квартире. Однако вскоре – к началу 1996 года – его жизнь повернулась к худшему. Он часто, примерно трижды в неделю, звонил мне, чтобы попросить совета, как ему вести себя с «противным» начальником. А вскоре после этого у него уже начались проблемы со всеми: с хозяином квартиры, с его девушкой и соседями. И, чтобы «справиться» с этими проблемами, он начал пить.