Ричард Фентон - Стремись услышать «Нет!»

Потому что, даже имея «десять тысяч неудач» на своем счету, Эдисон считал, что, работая сам, он ошибается недостаточно быстро и часто. Томас Эдисон — яркий пример того, каких высот можно достичь, ошибаясь по-крупному, ошибаясь быстрее и по нарастающей. Он в буквальном смысле осветил мир!

— Принцип «ошибаться по нарастающей» требует наличия в организации «заводилы» или, иными словами, спикера и защитника концепции, того, кто бы мог стать примером в ее применении. Но я даже не стану рассказывать вам, как много я видел случаев, когда люди, достигнув вершины, внезапно забывали о том, что их туда привело. Они начинали стараться избежать ошибок и неудач, а когда лидер начинает бояться неудачи, это становится известно всем и каждому в его организации. При этом люди не только чувствуют, но и понимают, что если чего-то боитесь вы, то шансы на то, что этого «чего-то» стоит бояться и им, весьма высоки.

— Эрик, вы сказали, есть две рекомендации, используя которые, лидеры могут добиться ошеломительного успеха. И какая вторая? — спросил я.

— Вторая моя рекомендация — это вознаграждение людей не только за их успех, но и за их неудачи, — ответил он. — Мы бежим сломя голову, чтобы поздравить кого-то с успешными продажами, но как часто мы отходим от общепринятого пути для того, чтобы поздравить кого-то с неудачей?

— Думаю, никогда, — сказал я.

— Вот именно. В книге «Величайший принцип управления» Майкла ле Бофа есть такие слова: «Вы не получите то, о чем умоляете, то, чего желаете, или то, о чем молитесь, — вы получите то, чего заслуживаете». Если вы искренне верите в то, что, видя большое количество потенциальных клиентов, вы, в конечном счете, будете успешны, и хотите, чтобы подобное свойство сохранялось, вам следует вознаградить его, независимо от наличия немедленно полученных результатов. Не поймите меня неправильно: я за то, чтобы поощрять людей за их успехи, но при этом считаю, что не стоит забывать о тех, кто проявил истинную готовность и желание терпеть неудачи. Не стоит пренебрегать ими лишь потому, что время их «да» еще не пришло!

— В «Копи Квест» десяти лучшим продавцам мы присуждаем награду «За результативность», — продолжил Эрик, — но также мы награждаем и десять продавцов с большим количеством неудавшихся попыток закрыть сделку. Эту награду мы называем «Стремись услышать „нет“», и, если я ничего не путаю, то Курт и Шерил получали обе награды.

— Вы будете смеяться, — сказала Шерил, — но награда «Стремись услышать „нет“» для меня значит гораздо больше, чем «За результативность».

— Действительно? — спросил я с недоверием.

— Да. Награда «За результативность» была лишь признанием моих внешних достижений, в то время как награда «Стремись услышать „нет“» была подтверждением верного направления моих внутренних желаний.

— Я думаю так же, как и Шерил, — добавил Курт, — и, кроме того, мы получаем оценку и признание результатов нашей работы каждую неделю в виде чеков.

— Что любопытно, — сказал Эрик, — так это то, что мы считали, что создаем две отдельные награды, но спустя некоторое время они стали практически зеркальными отражениями друг друга.

— Так произошло потому, что мы действуем согласно концепции: выигрывая награду «Стремись услышать „нет“», вы практически получаете гарантию выиграть награду «За результативность». Или можно сказать иначе, — заключил Курт, — «Да» — это цель, «Нет» — это способ достижения цели.

Вертолет приземлился на крыше Москон-центра, расположенного в самом центре Сан-Франциско, где проходила ежегодная конференция Международного общества руководителей продаж. Нас встретили и проводили в небольшую зеленую комнату, в которой спикеры готовились к выступлению и отдыхали перед тем, как выйти на сцену.

— Сколько человек сегодня будет в аудитории? — спросил я нашего сопровождающего.

— Около трех тысяч, — ответил он.

Я посмотрел на Эрика, который старался улыбаться, несмотря на всю ту нервозность, которую он должно быть испытывал. Сам я никогда не выступал перед группами более двадцати человек, и мог лишь представить, какие усилия прилагает Эрик, чтобы войти в нужную форму.

Наш сопровождающий вышел проверить подготовку к выступлению, оставив нас с Эриком наедине в зеленой комнате.

— Вы выглядите глубоко задумавшимся, — сказал я, посмотрев на Эрика. — Собираетесь с мыслями перед выступлением?