Патрик Макгиннис - FOMO sapiens. Как избавиться от страха упущенных возможностей и начать принимать правильные решения

На заре моей карьеры одна из моих первых начальниц — ее звали Сьюзен Сигал — научила меня ценить делегирование полномочий. Я занимался венчурными инвестициями в Латинской Америке, и наша команда из 10 человек управляла сотнями миллионов долларов и десятками инвестиций по всему региону. В один и тот же день разные мои коллеги находились в Нью-Йорке, Буэнос-Айресе, Сан-Паулу, Мехико и Майами. При такой маленькой и разрозненной организации и огромном количестве работы никого чрезмерно не опекали. От нас ожидалось, что каждый, засучив рукава, ринется в бой и внесет свой вклад, какая бы должность ни значилась на его визитке. Через несколько недель после моего вступления в должность Сьюзен попросила меня слетать выяснить, что стоит делать с одной компанией из нашего портфеля, чтобы собрать миллионы долларов для нового этапа инвестирования. Сам того не ведая, я уже был частью ее команды. Получив распоряжение ехать, я пришел в ужас. Как можно позволить 23-летнему аналитику взять на себя такую огромную ответственность?

Хотя я и удивился, когда Сьюзен впервые попросила меня выйти из зоны комфорта, это был вовсе не единичный случай за те три года, что я работал у нее. Вскоре я понял: она наделяла членов своей команды полномочиями, побуждала рисковать и требовала отчета. К тому же то, что тогда казалось мне огромной ответственностью, в действительности имело относительно второстепенную важность. Сьюзен была прекрасным специалистом и всегда замечала ошибки или неверные суждения. Ей не нужно было лезть в дебри, чтобы понять, насколько обоснованны наши решения. Мы могли прийти к ней с идеями, хорошими или плохими, а она работала с нами и направляла, основываясь на своем опыте. Единственное, что считалось неприемлемым, — нерешительность и отсутствие искренних вдумчивых усилий по решению ежедневно возникавших проблем. Наша этика требовала, чтобы мы действовали, причем действовали с убежденностью. Без всяких FOMO и FOBO.

Делегируя полномочия для принятия решений второстепенной важности, Сьюзен выигрывала время и свободу для принятия решений первостепенной важности, которые ложились на ее плечи. Она оказала большую услугу самой себе, доверив людям из своей команды — в конце концов, не зря же она нас наняла — выполнять их работу. Мы приобретали опыт, и наши знания становились все глубже, а советы по управлению — все лучше. Хотя этот подход приносил пользу лично Сьюзен, я также начал понимать, что, снова и снова наделяя меня полномочиями, она обучала меня решительности с первых дней работы. Она была бескорыстным лидером, и в результате в выигрыше оказывались все мы.

Передача ответственности членам команды имеет несколько преимуществ. Как научила меня Сьюзен, это дает свободу для решения более важных проблем. Если у вас маниакальная склонность все контролировать и вы зациклены на принятии решений второстепенной важности, то никогда не добьетесь успеха на ответственной должности. Лидер должен уметь делегировать полномочия. Кроме того, это поможет создать команду решительных, уверенных в себе людей, которые не затрудняются с принятием решений и действуют самостоятельно. Конечно, не все решения одинаково важны, поэтому при относительно невысокой важности можете позволить менее опытным работникам потренироваться в принятии решений. Имейте в виду: проблема, которую вы считаете незначительной, может казаться кому-то другому, например младшему специалисту или вашему ребенку-школьнику, колоссальной ответственностью. Если будете доверять другим бразды правления, они обретут уверенность, освоят умение идти на контролируемый риск и станут учиться на своих успехах и ошибках. Вы окажете им услугу, бесплатно обучая искусству принимать решения.

Однако помните: делегируя полномочия, вы всегда должны устанавливать основные параметры, сформулировав открытый или закрытый вопрос, а потом постоянно поддерживать связь с тем или теми, кого уполномочили принять меры. Направляя их, вы можете поддержать их своими замечаниями или мягко подтолкнуть, если решительные действия даются им слишком трудно. И еще: избегайте соблазна кидать клич. Просто попросите кого-то конкретного помочь вам принять решение второстепенной важности. Прочее только усложнит дело. Если вам так уж хочется привлечь несколько человек, попросите их представить вам совместные рекомендации.

Делегирование полномочий команде не ограничивается офисом. Теми же стратегиями можно воспользоваться и вне работы. Если вы терзаетесь вопросом, где назначить свидание, как одеться на собеседование или куда поставить новый диван, лучше попросту выбросить его из головы. Признайте, что выбор отнимет у вас слишком много времени и сил. И смиритесь с тем, что вы не эксперт в этой конкретной области. Поэтому вам необходимо выслушать чужое мнение.