Патрик Макгиннис - FOMO sapiens. Как избавиться от страха упущенных возможностей и начать принимать правильные решения

В одной нашумевшей статье в The New York Times генеральный директор известной североамериканской компании призывал сотрудников стать хозяевами собственных судеб — в том числе обучаясь на многочасовых онлайн-курсах, часто по вечерам и в выходные, чтобы приобретать новые навыки и соответствовать своим рабочим должностям [55] Quentin Hardy, «Gearing Up for the Cloud, AT&T Tells Its Workers: Adapt, or Else», The New York Times , February 13, 2016, https://www.nytimes.com/2016/02/14/technology/gearing-up-for-the-cloud-att-tells-its-workers-adapt-or-else.html . . «Если вы не будете этого делать, — предупредил он их, — ваше будущее, как и судьба всей компании, повиснет в воздухе».

Это говорит не Марк Цукерберг, не Джинни Рометти и не Илон Маск — а Рэндалл Стивенсон, генеральный директор AT&T — казалось бы, солидной компании из списка Fortune 500, на которую работает около 300 000 человек. Хватит просиживать штаны в уютных корпоративных офисах. Когда одна из крупнейших американских компаний ожидает, что ее сотрудники станут посвящать свободное время онлайн-курсам, совершенствуя свои навыки, — не то плохо будет, — становится ясно, что происходит сейсмический сдвиг. Понятно, почему Стивенсон пытается сплотить свои войска и преобразовать AT&T: битву пионера телекоммуникаций за сохранение актуальности и возможность конкурировать с такими технологическими гигантами, как Amazon и Google, надо вести, задействуя в первую очередь человеческий капитал.

Умные компании понимают: либо вы внедряете инновации, либо рискуете быть поглощенными или превратиться в ископаемое. Несмотря на все усилия крупных корпораций пробудить в сотрудниках мышление предпринимателя, им это не удается: 52 % фирм, включенных в список Fortune 500 в 2000 году, обанкротились, были проданы или прекратили деятельность, поскольку из-за развития технологий многие отрасли производства ушли в прошлое, реорганизовались и видоизменились [56] Capgemini Invent (@CapgeminiInvent), «Since 2000, 52 % of companies in the Fortune 500 have either gone bankrupt, been acquired, or ceased to exist», Twitter, May 10, 2015, 6:25 p.m., https://twitter.com/capgeminiconsul/status/597573139057537025?lang=en . . В будущем десятилетии темпы изменений только ускорятся, и, по прогнозам, исчезнет еще 40 % компаний, которые сейчас входят в Fortune 500 [57] Lori Ioannou, «A Decade to Mass Extinction Event in S&P 500», CNBC.com , June 5, 2014, https://www.cnbc.com/2014/06/04/15-years-to-extinction-sp-500-companies.html . .

Для людей, страдающих FOBO, а также организаций, которые они возглавляют или в которых работают, ценность альтернативы превыше всего. Это означает, что такие люди изначально не способны создавать новое. Нельзя внедрять инновации, если воспринимаешь мир как пирог фиксированного размера и одержим единственной (возможно, навязчивой) целью оптимизировать каждое решение, чтобы отхватить самый большой и лучший кусок. Если компании и их лидеры хотят создавать новое, стирать с лица земли целые отрасли и бросать вызов существующему положению вещей, они должны порождать стимулы рисковать, пробовать и, возможно, даже терпеть неудачи. Все это невозможно, если корпоративная культура компании тонет в аналитическом параличе, хеджировании и чрезмерной оптимизации: такой образ действий приводит к застою и заставляет бизнес идти ни шатко ни валко. FOBO — это противоположность предпринимательскому мышлению.

Именно из-за FOBO стартапы совершают невозможное и побеждают крупные компании. Именно так Netflix убил сеть Blockbuster, а Amazon вытеснил множество ритейлеров в США. Пока традиционный игрок рынка проводит бесконечные исследования, организует бесчисленные совещания с финансовым отделом и разрабатывает мириады планов потенциального роста или реструктуризации, стартапы вырываются вперед и одерживают победу. Когда эти организации-новички берутся за дело, то действуют быстро и решительно. Они используют данные, чтобы рисковать осознанно, а не для того, чтобы оправдать очередной раунд совещаний, консультирования и пассивного обдумывания. Ресурсы стартапов ограниченны, у них нет ни времени, ни денег вести себя по-другому. Они должны проявлять решительность — или потерять все.

Идет ли речь о правительственных, военных или деловых кругах, лидеры должны оценить стоящие перед ними задачи, определить, что им известно, а что нет, и наметить курс продвижения вперед. Они должны проявлять решительность даже перед лицом неопределенности, риска и вероятности, что упустят какой-нибудь вариант или шанс. Это неотъемлемые качества лидера. Если их нет, прогресс способен забуксовать.

FOBO и сам по себе способен сильно затруднить принятие решений, но, если он сочетается с FOMO, это может привести к страху сделать что бы то ни было, или FODA, и результаты наверняка окажутся катастрофическими. Это явление возникает, когда стремление сделать все сразу (FOMO) схлестывается с желанием сохранить доступность всех вариантов (FOBO). При FODA вас тянет сразу в двух противоположных направлениях. Одна половина личности рвется в погоню за тем, что кажется вам лучше и полезнее, чем имеющееся в данный момент. В то же время вы не можете сделать окончательный выбор в пользу любого из потенциальных вариантов. Вы не знаете, куда бежать, и вам ненавистна сама мысль о том, чтобы довольствоваться только одной возможностью. В результате вы носитесь по кругу, ничего не добиваясь и изнуряя себя. Это полный крах лидерства, сосредоточенности и верности делу, и в результате вы обречены на чистилище непринятых решений.