Катлин Смит - Управление тревогой. Системный подход к борьбе с беспокойством на работе и в отношениях

• Как справляться с тревожностью, принимая важное решение?

• Что мне следует помнить, принимая ключевое карьерное решение?

Останавливать

• Как воплотить в жизни то, что для меня важно в работе?

• Как распознавать тревожные мысли о работе?

• На каком предстоящем решении я смогу потренироваться составлять продуманный план?

Хотите узнать важные вещи, которые скрываются за идеальными и кошмарными сценариями жизни в вашей фантазии? Подробно запишите их и отделите нереальное от достижимого. Подумайте, что можно осуществить сразу, а что требует времени. Даже если вы не готовы сразу уволиться, уже сегодня начинайте жить в соответствии со своими ценностями.

Проблема Джанель заключалась в том, что она слишком хорошо работала. В тридцать пять лет ее повысили до должности директора по медицинской работе в приюте для женщин. Две ее предшественницы продержались по полгода, но Джанель не боялась трудностей. Она была старшей из пятерых детей и сохраняла выдержку в нестабильных ситуациях.

В первую неделю Джанель развила бурную деятельность: обсудила со всеми сотрудниками, как лучше заполнять документы; ходила на встречи проверить, довольно ли население; организовала и провела обучение по этическим стандартам, которым раньше уделялось недостаточно внимания. Джанель воображала себя капитаном идеальной корабельной команды, но ситуация больше напоминала бунт. Сотрудники опаздывали на совещания и пропускали ее предложения мимо ушей. Она была на 97 % уверена, что коллеги говорят гадости у нее за спиной.

На первый взгляд амбициозные люди вроде Джанель — прирожденные лидеры. Они пашут сверхурочно, постоянно учатся и всего добиваются раньше, чем планировали. Но одна вещь в работе руководителя может разом перечеркнуть все предыдущие успехи — это человеческий фактор. Управляя людьми, вы вступаете в сложную систему отношений. Конечно, не такую, как в «Игре престолов», но сопротивление и тревожность подчиненных вы на себе прочувствуете. Это пугает и злит, если у вас нет руководящего опыта.

Джанель почувствовала, что исполнительность не сделала из нее безупречного лидера. Тревожное желание добиться успеха привело к повышению, но подвело при столкновении с тревожностью персонала. Для управления людьми требовалась новая стратегия, и побыстрее.

В уме Джанель не откажешь. Она понимала, что должна подавать пример. Она хотела, чтобы сотрудники научились работать сами, ведь взваливать на себя их обязанности невозможно. Но в стрессовых ситуациях Джанель забывала о своих планах. Она не привыкла бросать дела на полпути, а сделать упор на отношения, а не на рабочие задачи не умела. Джанель хотела, чтобы коллеги тщательно вели документацию, но накануне проверки бросалась приводить все в порядок сама. Зачем гоняться за людьми, если они все делают спустя рукава? Помимо этого, Джанель настаивала на соблюдении графика, но лично писала подчиненным напоминания не затягивать обеденный перерыв.

Тревожный контроль Джанель не сделал никого дисциплинированнее. Наоборот, люди стали хуже работать. Постоянный надзор истощал моральные силы, и обязанности выполнялись спустя рукава. «Что мне делать? Не лезть, пусть все делают, как раньше, кое-как?» — вопрошала она.

Мы с Джанель обсудили ее привычку взваливать на себя все, когда она волнуется. Она так привыкла в большой семье. Когда мама умерла, Джанель была подростком и осталась за старшую. Она давала младшим детям советы, улаживала ссоры и зарабатывала. Дома такой порядок ее устраивал, но на работе только вытягивал энергию. В беспокойстве о чужих делах она забывала о своих. Сроки горели, и сил ни на что не оставалось.

Выгорание среди руководителей не редкость, особенно при расплывчатых границах между своими и чужими обязанностями. Человек дорастает до руководящей роли, достигнув определенного уровня компетентности. И нервничает, видя, как подчиненные выполняют работу менее эффективно, чем это делал бы он, или просто иначе. Это как смотреть на бабушку, которая впервые взяла в руки пульт от телевизора, — проще все сделать самому.

Лидер взял на себя слишком много, если: