Джо Оуэн - Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

1. Опишите проблему небольшой группе знающих людей, которые могут подсказать, как найти решение. Идеальная группа состоит из четырех—семи человек. Если участников будет меньше, то им не хватит идей и энтузиазма. А если больше – в группе будет хаос.

2. Убедитесь в одинаковом понимании проблемы всеми участниками, чтобы они решали одну и ту же проблему. Побуждайте их задавать вопросы, чтобы проверить понимание, избегая какой-либо оценки проблемы.

3. Высказывайте идеи – чем больше, тем лучше. Важно их количество. Не позволяйте участникам группы оценивать идеи на данном этапе. Побуждайте их развивать идеи друг друга. Пусть они рассмотрят проблему с разных точек зрения (конкуренты, клиенты, каналы сбыта, издержки, товары, услуги и т. д.), чтобы выработать еще больше идей. Один из них должен записывать идеи на доске, чтобы избежать повторов, а также показать участникам обсуждения, что их услышали и поняли. Обмен идеями должен происходить достаточно быстро: участникам нужно сформулировать только основную суть своей идеи – как заголовок статьи, – отражающую ее содержание. Так идеи легче записывать.

4. Выберите несколько идей для детального анализа. На данном этапе допустим «разгул» демократии: позвольте каждому участнику голосовать трижды, используя «Правило Чикаго», которое не признает никаких правил: можно разделить голоса, продать голоса, украсть голоса или объединять голоса. Не зацикливайтесь на процессе. Если у двоих участников похожие идеи, пусть объединят их в одну: избегайте больших споров, пусть авторы идей сами решают, хотят они объединяться или нет. Как правило, консенсуса можно достичь по трем – пяти осуществимым идеям, которые вы еще не оценивали.

5. Оцените самую популярную идею. Для начала выясните, чем она хороша: оцените ее преимущества. Менеджерский инстинкт подталкивает в первую очередь сосредоточиться на проблеме, но это может погубить хорошие идеи. После того как вы поймете, что идея хорошая, проанализируйте трудности и вопросы, связанные с ней. Сформулируйте эти вопросы, ориентируясь на действия: вопрос «Как проинвестировать идею?» предполагает конкретные действия, в то время как формулировка «Это слишком дорого» приводит к конфликту. В зависимости от того, как будет сформулирован вопрос, вы можете получить абсолютно разные результаты.

Если верить профессорам бизнес-школ, концепция стратегии настолько замысловата и сложна, что только они ее правильно понимают. В качестве доказательства они предлагают самые разнообразные умные концепции, например, ценностные инновации, стратегическое намерение, основные компетенции и сотворчество. Все это дополняется матрицами, графиками и таблицами, которые создают видимость тщательного анализа.

Не позволяйте им обмануть вас. Большинство стратегических концепций:

• представляют собой выборочное переписывание истории некоторых успешных компаний;

• описывают прошлое, а не прогнозируют будущее;

• базируются на нескольких простых истинах.

В основном корпоративная стратегия формулируется точно так же, как большинство корпоративных бюджетов: бюджет и стратегия прошлого года лучше всего прогнозируют стратегию и бюджет следующего. Постепенно они изменятся. Но лишь немногие компании кардинально перерабатывают стратегию. Исключения из правила известны всем, но все-таки это исключения. WPP, крупнейший в мире рекламный конгломерат, вырос из подставной компании, которая производила тележки для покупок. Nokia, крупнейший в мире производитель мобильных телефонов, начинала с производства резины (крупнейшая обувная фабрика в Европе), пластика (половое покрытие) и товаров лесной промышленности.

Так как большинство бизнесов не меняют стратегию кардинальным образом, от менеджеров не требуется глубокого стратегического мышления. Тем не менее очень полезно понимать принципы стратегического мышления.

1. Проанализируйте, насколько ваша деятельность соответствует стратегии компании.

2. Научитесь мыслить стратегически.

3. Сыграйте в стратегическую игру.

4. Поймите суть стратегии.

5. Если вы способны все это сделать, то вполне можете претендовать на место в кабинете начальника.

Я засомневался в уместности слова «стратегия», когда офис-менеджер принялся рассказывать о стратегическом использовании офисного пространства. Я отправился в буфет, чтобы поразмыслить, как можно стратегически использовать мою брюссельскую капусту. Как всегда, офис-менеджер был прав, а мне оставалось только есть холодную брюссельскую капусту. Офис-менеджер ответил на стратегический вопрос, на который все менеджеры должны ответить: «Как мои действия и решения могут способствовать достижению цели компании?» Рискуя сказать банальность, все же отмечу, что для этого недостаточно понимать цели, которые перед вами поставили в годовом плане: нужно также понимать цели высшего руководства. Многие менеджеры не справляются с этой очевидной задачей: они настолько поглощены достижением своих сиюминутных целей, что забывают об общем контексте, в котором действуют.