Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Хайме Кайседо был генеральным секретарем крайне левой Колумбийской коммунистической партии, а Айван Дюке был командиром в рядах крайне правых во­оруженных Объединенных сил самообороны Колумбии (AUC). Однажды вечером Кайседо и Дюке задержались, беседуя, выпивая и играя на гитаре с Хуаном Сальседо, генералом армии в отставке. На следующее утро Кайседо не появился к началу совещания. Я спросил у членов группы, где он. Они начали высказывать шутливые предположения о том, что с ним могло случиться. Кто-то сказал: «Генерал заставил его петь». А затем Дюке произнес с тревогой в голосе: «Я видел его последним». Я уже начал думать, что Кайседо убили, но, к моему облегчению, через несколько минут он вошел в комнату.

(Годы спустя я услышал финал этой истории. Дюке отправился в джунгли, чтобы встретиться со своим шефом Карлосом Кастаньо, печально известным лидером AUC. Кастаньо радостно сообщил Дюке, что бойцы AUC узнали, где находится их злейший враг Кайседо, и отправились его убивать. Дюке потребовал сохранить Кайседо жизнь, рассказал Кастаньо о том, как они провели вечер, и добавил: «Ты не можешь его убить, мы вместе работали в команде Destino Colombia». После долгих споров Кастаньо согласился отменить покушение. Я считаю, что эта история — пример преобразующего потенциала сотрудничества. Чтобы решиться оспорить мнение Кастаньо в вопросе жизни и смерти, Дюке должен был изменить свое представление об отношениях с Кайседо и о том, что важно для него самого.)

Постепенно участники команды становились смелее и были готовы говорить открыто на различные сложные темы. Предприниматель Сезар Де Харт сказал, что у него есть опыт общения с партизанами и он совершенно им не доверяет, по его мнению, решить конфликт можно было только военным путем. Чтобы сказать это, ему потребовалась определенная смелость, потому что он говорил это не только в лицо партизанам, но и всей остальной команде, которая надеялась на возможность мирного решения. Однако Де Харт был готов выступать открыто и пойти на конфликт, а отношения в группе были достаточно крепкими, чтобы мы могли выслушать это заявление и не перессориться. Более того, когда Де Харт признался в том, что он думает и чувствует, накаленная атмосфера несколько разрядилась и появилась надежда избежать эскалации конфликта.

К концу третьей встречи разработала четыре сценария. Первый назывался «Когда солнце взойдет, мы увидим». Он описывал хаос, который воцарится, если колумбийцы просто оставят все как есть и не справятся со своими проблемами (на тайских переговорах этот сценарий стал примером приспособления). Второй назывался «Синица в руке лучше журавля в небе». В нем предлагался компромисс между правительством и партизанами (сотрудничество, спущенное сверху). Третий — «Марш вперед!» — предложил Де Харт. Правительство сокрушит партизан и примирит страну (принуждение). Четвертый — «Сила в единстве» — касался преобразования менталитета страны снизу вверх, в направлении к большему взаимному уважению и взаимопомощи (сотрудничество, исходящее снизу). Команда не пришла к согласию в том, какое решение конфликта было бы наиболее приемлемым, поэтому все четыре сценария были представлены на суд граждан: в качестве альтернативных вариантов они обсуждались на страницах газет и в телепередачах, на различных форумах по всей стране.

После окончания проекта Destino Colombia мои колумбийские коллеги организовали еще несколько многосторонних мероприятий, которые я помогал проводить. На одной встрече группа спорила по поводу очередного сложного вопроса, и один из политиков вдруг потребовал, чтобы все пришли к согласию по определенному пункту просто из принципа. Я счел такое согласие преждевременным и потребовал, чтобы группа работала дальше, и к моему мнению прислушались. К моему удивлению, к концу встречи люди договорились работать вместе над несколькими инициативами, несмотря на предыдущие разногласия.

На следующий день я рассказал об этом необычном инциденте Антанасу Мокусу, бывшему мэру Боготы. «Часто не нужно достигать консенсуса или даже обсуждать принципы, — сказал он. — Наиболее плодотворны те соглашения, которые разные участники поддерживают по различным причинам». Теперь я понимаю, что даже люди, у которых есть глубокие разногласия, все равно могут объединиться вокруг общего дела. Решить сложные задачи на самом деле не так трудно, как думает большинство людей. Нам не обязательно приходить к согласию по поводу решения проблемы или даже по поводу ее сути.