Шон Янг - Привычки на всю жизнь [Научный подход к формированию устойчивых привычек]

В большинстве случаев упрощенное внедрение какой-то формы геймификации ведет к провалу. Распространенные причины:

• акцент на внешней мотивации без включения внутренней;

• не учитываются мотивы игрока;

• вводится конкуренция в среде, где важнее сотрудничество, творчество или обучение;

• внимание сосредоточено в первую очередь на управленческих целях.

Пример несработавшего подхода — компьютерная панель управления, внедренная сталелитейной компанией Wuppermann, штаб-квартира которой расположена в Нидерландах. Система высвечивала на графическом дисплее проблемы с безопасностью и простои в работе и оценивала отдельных сотрудников. Руководство надеялось, что это повысит производительность, однако очки главным образом зависели от негативных событий: ошибок и происшествий ‹‹33›› . Постоянные напоминания о просчетах сотрудники считали крайне плохим стимулом. Кроме того, негативная «геймификация» рабочего места подливала масла в огонь конкуренции между коллективами и поощряла непрофессиональное поведение: рабочие начали оставлять проблемы следующей смене, чтобы сохранить собственные баллы. Очевидно, что безопасности и производительности это не способствовало.

По мнению ученых, геймификация не может охватывать только конкуренцию (в конце концов, часто бывает так, что выигрывают одни и те же люди, а проигравшие теряют интерес и вовлеченность). Она должна обеспечивать и отдельным личностям, и коллективам отзывы в реальном времени, безупречно объединяя ключевые, по мнению Gartner, элементы: социальный капитал, самооценку и развлечения.

В Disneyland попытались геймифицировать работу прачечной гостиницы в Анахейме с помощью таблицы лидеров, на которой отслеживалась производительность сотрудников. Хотя это, возможно, и повысило продуктивность, появились непредвиденные негативные последствия. В подвальных прачечных гостиниц Disneyland и Paradise Pier, где рабочие сортируют, грузят и складывают белье, повесили гигантские экраны. На них сравнивалась скорость работы, причем сотрудники были перечислены по имени, и каждый видел, кто быстрее всех обрабатывает наволочки, простыни и полотенца ‹‹34›› . Одна пожилая сотрудница гостиницы Disneyland прозвала новую систему электронным кнутом, и название прижилось.

Отслеживание производительности сотрудников — довольно стандартная практика в индустрии гостеприимства. Однако пока не установили огромные таблицы лидеров, учет производительности велся вручную, и это была конфиденциальная информация для менеджмента. Теперь «в эфир» передавались показатели всех до единого. На мониторе было видно, что, например, Альвес работает лишь на 37 % от ожидаемой производительности. Имена сотрудников, которые удовлетворяли заданным менеджментом показателям эффективности, высвечивались зеленым, а отстающих — красным.

Дисплей действительно породил определенную конкуренцию и повысил вовлеченность, так как некоторые сотрудники очень старались попасть на вершину таблицы. Однако он увеличил стресс и стал причиной раздоров между коллегами. По данным местного профсоюза, сотрудники начали стараться меньше ходить в туалет и пропускать обеденные перерывы, чтобы получить высокие показатели. Появилось ощущение, что работа, за которую платят от 8 до 14 долларов в час, — это гонка по нисходящей, а компания при этом получает примерно 4 млрд долларов прибыли. Дисплей с таблицей лидеров действительно повысил производительность, но, к сожалению, за счет сотрудников, и это далеко не история успеха.

Когда вы установили, что для человека важно, можно использовать два приема: быструю награду и хитрую награду.

Если вы когда-нибудь бывали в казино, вам наверняка бросался в глаза шквал энергии и звуков. «Дзинь-дзинь! Дзинь-дзинь! Джекпот!» Кажется, нет ни минуты, чтобы кто-то не выиграл на автомате. Владельцы казино сделали это специально. Они мастерски научились применять быструю награду — немедленное подкрепление, которое подталкивает продолжать. Пример — звон выпадающих из автомата монет, который слышит вошедший в казино посетитель. Это сразу дает понять, что выиграть может каждый — нужно лишь сделать шаг, поставить некоторую сумму и вперед. В быстрой награде важно то, что люди жаждут получить ее вскоре после ее обещания. Если проходит какое-то время — то есть награда перестает быть быстрой, — связь между поведением и наградой теряется.