Эрик Берн - Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп

На следующем сеансе, две недели спустя, доктор Лебон описал конференцию штата больницы. Появилась возможность трансакционного анализа, и можно было представить себе групповые имаго социальных работников ( рис. 32А ). Выяснилось, что социальные работники рассматривают больничный штат, включая самих себя, как группу не по летам развитых детей, в которой все находятся на одном уровне, под благосклонным управлением правительства штата и города.

Рис. 32. А (вверху). Групповой имаго члена разъединенной подгруппы (слабая сплоченность). Б (внизу). Групповой имаго члена соединительной подгруппы (сильная сплоченность)

Согласно описанию доктора Лебона, три психолога стояли особняком в своей малой подгруппе и сосредоточились на выполнении работы; их разговоры касались только профессиональных проблем, и они не участвовали в общей дискуссии, как делали социальные работники. Психиатры действовали преимущественно как независимые индивиды, каждый был заинтересован только в своих пациентах и почти не принимал участия в групповом процессе. Конференции проводились с повторами, они были ритуальными, со строгим соблюдением этикета, предписанного социальным контрактом. Не было ни откровенных дискуссий, ни подлинной мысли; никто не хотел критиковать или слышать критику. После представления истории болезни отношение членов было таким: «Не говори ничего деструктивного. Сосредоточься на конструктивном». Так и вслух говорил не один социальный работник. Выступление заключалось только в подкреплении персоны говорящего в качестве «хорошего» терапевта. При таком жестком ритуале никакая деятельность не была возможна, и пациенты почти ничего от таких конференций не получали.

Проблема заключалась в развитии более полезной групповой культуры. Прежде всего нужно было изменить слабо дифференцированные групповые имаго социальных работников, которые представляли ситуацию скорее как прием, чем как группу или организацию, преобразовать эти имаго в нечто более эффективное и побудить психиатров и психологов к большему участию. Доктор Лебон должен был ясно показать, что его долг и право как лидера – подвергать сомнению персоны подчиненных и дифференцировать себя от остальных членов. Но чтобы сделать это, он должен принять на себя ответственность, связанную с нишей лидерства, а не занимать нишу просто одного из членов. Желаемая перемена имаго представлена переходом от рисунка 32А к рисунку 32Б. Вопрос состоял в том, насколько быстро нужно осуществлять этот переход. Дилемма такова: чем быстрей, тем лучше для пациентов; чем медленней, тем лучше для штата, тем больше времени у работников для приспособления и тем меньше вероятность ухода. Было установлено, что социальные работники, лично вовлеченные в положение своих пациентов, с трудом отказываются от своей психологической позиции и часто предпочитают скорее бежать, чем отступить организованно.

Помимо необходимости тщательного расчета времени, возникала также трансакционная сложность. Существовала опасность, что сомнение в персоне «хорошего» терапевта приведет к возникновению пересекающейся трансакции. Каким бы объективным ни был лидер, его замечания скорее всего будут рассматриваться (по крайней мере вначале) как критика Родителя относительно Ребенка, в результате возникнет ситуация, представленная на рисунке 33, с реакцией возмущения. Лучше всего было бы затронуть Взрослого работников, подчеркнув их «хорошую клиническую практику», прежде чем подвергать сомнению какую-нибудь конкретную процедуру. Вызвав гордость Взрослого, лидер получал сильного союзника, внутреннюю сдержанность против возмущенного восстания со стороны Ребенка члена. Предстояло проверить, как доктор Лебон воспользуется такой возможностью.

Рис. 33. Пересекающаяся трансакция типа I.

Стимул: «Давайте обсудим это».

Реакция: «Почему вы всегда мной недовольны?»

Доктор Лебон спросил, должен ли он поговорить спокойно с подлидером, властной женщиной – главным социальным работником, и предоставить ей действовать самостоятельно или вмешаться самому. Первая альтернатива – попытка «спрятаться за ее юбкой» – не обещала быть конструктивной. Эта женщина получала большое удовлетворение от своего положения независимого лидера, а он должен был попросить ее отказаться от этого положения и перейти на его сторону. Она сделает это, только если решит, что взамен получит что-то. Это означало, что ему предстоит «соблазнить» ее, чтобы она привела свою подгруппу в его подчинение. Соблазнение, каким бы тонким и скрытым оно ни было, всегда содержит в себе невысказанные обещания и непредсказуемые последствия. Это нечто вроде «сделки». Было предложено, чтобы доктор Лебон сначала поговорил с подлидером, чтобы подготовить ее, а потом взял все на себя. Если он ясно покажет, что не заключает сделку, но что он лидер и ожидает от нее сотрудничества, в таком случае он не соблазняет, а укрепляет группу. В этом случае перед ней две возможности: открыто восстать или признать его лидерство и уважать его; и с тем и с другим легче справиться, чем с последствиями первого предложения.