Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Американский патриот и публицист Томас Пейн писал, что «армия принципов проникнет туда, куда не пройдет армия солдат». Это значит, что принципы побеждают конфликты. Конструктивно общайтесь со своим недругом. Учитесь у него тому, что он умеет лучше, чем вы, и наоборот: на собственном примере учите его тому, что получается лучше у вас. Это лучший способ преодолеть разногласия и построить здоровые отношения на будущее. Конечно, это непросто, но абсолютно необходимо для выживания.

Урок 29

Кризисное управление

Никаких кризисов на следующей неделе не будет. Мой график уже составлен.

Генри Киссинджер

В стрессовых ситуациях необходимо оставаться спокойным, невозмутимым и собранным. Проблема в том, как этого достичь.

Мир понял, каким образом можно одновременно быть в двух разных местах 7 июля 2005 года, когда британский премьер-министр Тони Блэр обратился к нации после террористических ударов, нанесенных по лондонской транспортной сети. Находясь в Шотландии, где проходил саммит стран «восьмерки», он выступил с короткой, но яркой речью о необходимости противостоять терроризму, затем срочно отправился в Лондон, чтобы ознакомиться с ситуацией на месте, а ближе к ночи вернулся на саммит.

На самом деле службы безопасности и спасатели не нуждались в приезде Блэра, но это было необходимо его народу. Британцам нужно было убедиться в том, что их лидер на месте. А саммит проходил без него, хотя его присутствие требовалось, чтобы подчеркнуть приверженность руководства Великобритании – страны-хозяйки встречи – и остальных стран-лидеров решению таких проблем, как борьба со СПИДом или задолженность стран третьего мира.

Правила заметности

Правила общения в кризисных ситуациях касаются не только мировых лидеров. Руководителям корпораций приходится регулярно иметь дело с кризисами разного рода. В случаях взрыва на заводе или несчастного случая на стройплощадке высшее руководство, как правило, выезжает на место происшествия. Их присутствие убеждает работников, что руководители остаются с ними в тяжелой ситуации. Большинство отделов по связям с общественностью имеют наготове коммуникационные планы для кризисных ситуаций, но кризисное управление не является исключительной прерогативой пиарщиков: оно должно входить в сферу ответственности каждого управляющего организации. Очень важно правильно отреагировать на происшедшее и предпринять соответствующие действия. Вот о чем стоит подумать.

Быть заметным. В одной из медицинских компаний возникли проблемы с применяемым методом лечения. Несколько пациентов умерло. Компания не стала пытаться скрыть факты, а вплотную занялась этим вопросом и решила его. Кроме того, отделу продаж было поручено провести разъяснительную работу с клиентами на местах, подробно объясняя им, что произошло и какие меры приняты для разрешения проблемы. К этой кампании подключились и высшие руководители. Несмотря на то что информация и так распространялась достаточно широко, своим присутствием они демонстрировали личную вовлеченность в происходящее. Компания выжила. Тот, кто не прячет голову в кусты в кризисных ситуациях – человек, на которого можно полагаться в любое время.

Быть услышанным. В день террористических актов в Лондоне Блэр сказал собравшимся вокруг репортерам и всему миру:

«Если они хотят запугать, они нас не запугают… Если они хотят внести раскол в наш народ или ослабить нашу волю, мы не допустим раскола и наша воля останется твердой… Целью терроризма является именно устрашение людей, а устрашить нас не получится». (3)

Это было сильное высказывание сильного лидера, который придавал людям уверенность в момент, когда они могли чувствовать себя уязвимыми. Обычно запоминаются лишь некоторые фрагменты речей, но в памяти остается поза, манера поведения и тон лидера. В подобных обстоятельствах мужество становится главной чертой. Менеджерам, которые попадают в трудные ситуации, стоит брать пример с Блэра. Часто не так существенно, что именно говорится; важнее то, как это преподносится людям. Речь Блэра была жесткой и убедительной.

Быть на месте. Высоким примером руководства в трудной ситуации может служить поведение командующего американскими войсками генерала Джонатана «Тощего» Уэйнрайта во время судьбоносной битвы за Батаан с превосходящими силами японцев на Филиппинах. Один из офицеров заметил, с каким спокойствием Уэйнрайт направился под огнем в одиночный окоп к другому офицеру, чтобы побеседовать с ним. Позже Уэйнрайт ответил на вопрос, почему он подставлялся под пули, так: «Юноша, вы не понимаете, что мы должны нашим солдатам… оружие, боеприпасы, еду, медикаменты, отдых. А у нас ничего этого нет… Вы видите, что они погибают. Что я могу дать им? Что я могу сделать для моих людей? Единственное: укрепить их дух; и я хожу на передовую не напрасно, как вам может показаться. Я специально сел на бруствер: людям нужен их генерал, они хотят знать, что он с ними».