Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Играйте смелее

На удержание играют не только в спорте. Вспомним компанию General Motors начала 1990-х годов. На фоне стремительного падения своей рыночной доли GM выпускала множество ничем не выдающихся моделей машин, о существовании которых никто сейчас не вспоминает. Кто помнит, что представляла собой Lumina? Сравните это с тем, что делали в это же время их коллеги из компании Chrysler, положение которой, с точки зрения рыночной доли и прибылей, было намного хуже. Они сделали новую линейку замечательных моделей, которые создали новый образ компании и гарантировали ее существование до момента поглощения концерном Daimler в конце 1990-х. В General Motors слишком боялись проигрыша, а у Chrysler не было выбора, кроме победы: в противном случае компания выбывала из бизнеса. Интересно, что взлет Chrysler обеспечил тот же человек, который сейчас возглавляет подъем в GM – Боб Лутц. Став вице-президентом по развитию продукта, Лутц сумел демонтировать границы удельных княжеств, которые парализовали разработку в GM, и дал талантливым дизайнерам стимул и возможность продемонстрировать, на что они способны. GM стала играть на победу.

Игра с настроением «только бы не проиграть» чревата поражением. Она одинаково плохо сказывается и на компаниях в целом, и на отдельных коллективах. Люди боятся совершить ошибку и начинают осторожничать. В условиях современного бизнеса это обрекает на жизнь в условиях статуса-кво, а статус-кво, как известно, просто миф. Ничто не остается в одном и том же состоянии надолго; в мире информационных технологий неизменное состояние в течение полугода считается чудом.

Хотя компании и не хотят стагнировать, именно это происходит тогда, когда они начинают действовать излишне осторожно. Руководители компаний любят поговорить о том, как им нужно, чтобы их люди стали «мыслить нестандартно» и «выходить за рамки», но часто сотрудникам, которые так поступают, быстро и без обиняков дают понять, что они обязаны полностью придерживаться системы корпоративных взглядов, от которой они попытались отойти. Результатом является превалирующее настроение: «а что, мне больше всех надо?», которое порождает застой, летаргию и постепенное увядание компании. Безусловно, менеджеры способны бороться с этим, демонстрируя людям ценность игры на победу.

Готовность рискнуть. Представьте, что вам только что вручили ключи от одной из самых успешных и уважаемых в мире компаний. Однако со временем дела начинают идти все хуже – что вы будете делать? Попробуете применить ортодоксальный подход или придумаете что-то еще? Если бы вы были Джеффом Иммелтом из General Electric, то не стали бы пытаться размышлять над тем, как изменить курс своего тяжелого броненосца, а подумали бы о том, что его стоит пустить ко дну и заменить целым флотом новых, более быстрых и гибких, бизнесов. Генеральные директора постоянно говорят о том, что их задача – изменить привычный ход вещей, но это возможно лишь в том случае, если среднему менеджменту тоже позволено рискнуть. Рискнув, вы устремляетесь к победе. (13)

Готовность разрушить привычную модель. То, что доля охвата зрителей телевизионными сетями постоянно сокращается, давно уже не является новостью. Это болезненно сказывается на состоянии рекламного бизнеса, которому приходится проявлять креативность и в создании контента, и в поиске новых, традиционных и нетрадиционных, каналов его размещения. Crispin Porter + Bogusky, известное рекламное ателье из Майами, переехавшее в Боулдер, штат Колорадо, пошло еще дальше в своей креативности. Они полностью пересмотрели курс обучения профессионалов в Miami Ad School: теперь штатные сотрудники CP+B учат будущих мастеров рекламного дела тому, как достичь максимального эффекта воздействия на современном, крайне фрагментированном, медийном поле. Старый мир рекламы руководствовался принципом «проигравший платит за все»; в новой системе координат возможны новые правила игры. Когда вам нечего проигрывать, вы начинаете стремиться к победе. (14)

Креативность (и дисциплина). Производитель микрочипов для аппаратуры беспроводной связи Qualcomm всегда отличался безудержными инновациями и постоянным ростом прибылей. Однако, по словам президента Wireless Group Пола Джекобса из его интервью Business 2.0, в Qualcomm научились соединять инновации с дисциплиной. Каким образом? Нанимаются две группы разработчиков, одна из которых стремится к разрушению привычных стереотипов, а другая состоит из инженеров, «заточенных на решение конкретных задач». Такое сочетание позволяет Qualcomm успешно продвигаться вперед. Менеджеры могут воспользоваться этим опытом и создавать коллективы из сотрудников с взаимодополняющими способностями. Такие комбинации позволят обеспечить нестандартное мышление, но не позволят при этом разрушить фундамент успеха. Выигрышный подход!