Роберт Каплан - Ваше предназначение

Каждому руководителю важно понимать, чем занимаются и о чем думают его сотрудники. Но как может руководство догадаться, о чем именно они втайне мечтают? Сам я всегда поддерживал в своих подчиненных желание общаться со мной, чтобы я понимал, что, по их мнению, мне следует о них знать. И хотя мне стоило немалых усилий регулярно выкраивать время, чтобы обмениваться с ними информацией, я ясно сознавал, что у меня могут возникнуть вопросы, задать которые я не решусь никогда.

Если ты считаешь, что твоя главная обязанность — не поднимать волну и что твоя работа должна говорить сама за себя, призываю пересмотреть эту точку зрения. Такое убеждение означает, что ты загоняешь свою работу в неоправданно узкие рамки. Подумай: может, это просто повод промолчать, потому что ты вообще избегаешь открыто высказывать свою позицию? Согласен, в общении с руководством не следует выходить за определенные рамки; однако придется признать, что общение с начальством необходимо и целесообразно. Не обязательно ходить со своим боссом по барам, но придется выбрать время (или воспользоваться назначенной тебе встречей), чтобы поставить его в известность о том, над чем ты работаешь, что из себя представляешь и к чему стремишься. Это придется признать.

Как я уже отмечал в главе 2. мне часто приходится видеть талантливых людей, которые в полной мере не осознают, что от них требуется на данной работе. Это одна из наиболее распространенных причин того, что высококвалифицированные, увлеченные люди не реализуют своего потенциала в полной мере. Возможно, работа им действительно подходит, но они не провели надлежащего анализа, который позволил бы им с максимальной эффективностью проявить свои способности. Иногда такие люди переходят с одной работы на другую, постоянно терпя неудачу в реализации своего потенциала, но при этом не осознают причины своих неудач.

Предлагаю взять лист бумаги и записать три основные задачи, которые необходимо выполнять самым качественным образом для достижения успеха в работе. Большинство людей, с которыми я говорил, дают слишком быстрый и слишком общий ответ; такой ответ означает, что по-настоящему они над этим вопросом не задумывались. Многие вообще не понимают, насколько такой анализ важен, особенно при переходе на новую работу или назначении на более высокую должность внутри компании.

Я говорил с одним менеджером по выпуску продукции, который работал в ведущей глобальной компании по производству потребительских товаров. Ранее он занимал должность помощника менеджера, и его недавно повысили. Он не считал это большим скачком в карьере. Я спросил, как у него идут дела в новой должности.

— Так себе, — ответил он, пояснив, что результаты аттестации у него уже не такие высокие, как прежде.

Я спросил, какие стороны в его работе начальство считает сильными, какие — слабыми.

— Ну, за свои технические навыки я все еще получаю высокие баллы, — ответил он. — Но начальство стало критиковать качество моих суждений.

В частности, ему ставили в вину некоторые из его стратегических оценок и тактических решений по управлению продуктом.

Я попросил назвать три задачи, которые он должен выполнять на самом высоком уровне в процессе работы. Он назвал самые важные задачи, которые относились к его прежней работе.

— На этой должности задачи те же? — поинтересовался я.

— Конечно, — ответил он. — Менеджер по выпуску продукции и есть менеджер по выпуску продукции.

Я не разбираюсь в требованиях к его работе, но я не сдавался, спросив, уверен ли он в своем ответе. Ведь изменился сам продукт — это был новый продукт компании, — и с ним, вероятно, изменились и параметры потребления. Не означает ли это смену факторов успешности продукта на рынке? К тому же теперь он возглавляет группу, в то время как раньше был лишь членом команды. Осуществляет ли он все те же функции по руководству, которые выполнял его бывший начальник? В чем заключались эти функции? Наконец, я предложил ему тщательно изучить основания для критики в его адрес по поводу стратегических и тактических оценок и решений. Отдает ли он себе отчет, каковы эти основания?

Вернувшись на работу, он несколько недель обсуждал с коллегами, что нужно, чтобы соответствовать требованиям к его работе. Он обнаружил, что хотя он эти требования понимал, но достаточно четко их для себя не сформулировал. Он осознал, что на его новой должности особо важной функцией стало управление инновациями в производстве продукции. Он понял, что требуется уделять больше внимания тестированию продукта, НИОКР, фокус-группам пользователей и многому другому, поскольку по этому продукту скорость инноваций у конкурентов была гораздо выше, чем в отношении предыдущего продукта компании.