Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту

Далее владельцу пункта быстрого питания нужно оценить темп роста отрасли. Опять-таки, он не будет заказывать специальное маркетинговое исследование или проводить его самостоятельно. Темп роста можно оценить, принимая во внимание количество конкурентов, которые открывают свои кафе. Причем желательно учитывать не только точки по соседству, но и вообще в городе. Так, по растущему количеству палаток с горячими пирожками владелец кафе определил высокий темп роста этой отрасли. Другие отрасли развивались менее динамично, их темп роста был признан предпринимателем средним.

Размер кружков по продуктам владелец определил, исходя из доли в прибыли. В итоге, он получил следующую картину (см. рисунок 37).

Рисунок 37 – Матрица BCG для пункта быстрого питания

Итак, пирожки попали в «звезды» – продукт, который требует развития, но и высоких инвестиций для расширения свей доля в ассортименте кафе. Блины попали в категории «звезды» и «дойные коровы», что означает, что данный продукт требует меньших инвестиций в свое развитие и приносит стабильную прибыль, его долю в ассортименте тоже следует расширять. Что касается гамбургеров, то они расположились практически в середине матрицы, что указывает на нестабильность положения этой категории. Предпринимателю можно порекомендовать снижать их долю в ассортименте, остановившись на 1-2 вариантах этого продукта.

Однако результатами одной матрицы ограничиваться не следует – можно применить еще одну – матрицу McKinsey, которая оценивает конкурентную позицию и привлекательность отрасли. Конкурентная позиция и отраслевая привлекательность оцениваются на основе нескольких факторов. Например, главными влияющими факторами для конкурентной позиции чаще всего являются:

− Относительная доля рынка

− Прибыль относительно конкурентов

− Способность конкурировать по ценам и качеству

− Знание потребителя и рынка

− Конкурентные силы и слабости

− Технические возможности

− Уровень управления и т.д.

Факторам присваивается вес от 0 до 1 в зависимости от его значимости. Далее каждый фактор оценивается по 10-балльной шкале (можно использовать и 5 –балльную)в зависимости от положительного или отрицательного влияния на конкурентную позицию (1-крайне отрицательно, 10 – крайне положительно). Аналогично с отраслевой привлекательностью. Результат построения матрицы трактуется следующим образом. Продукты в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Далее по инвестиционному приоритету идут продукты, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали матрицы от левого верхнего угла до нижнего правого. Рекомендуемые стратегии для продуктов, попавших в три клетки в правом нижнем углу матрицы, – сокращение инвестиций.

В нашем случае эти параметры определялись предпринимателем, следующим образом. Для оценки каждого из них он для себя заполнял небольшую таблицу, которая содержала показатели по каждому параметру (таблицы 64 и 65).

Таблица 64

Оценка отраслевой привлекательности для гамбургеров

Таблица 65

Конкурентная позиция бизнеса (гамбургеры)

Подобные таблицы могут составляться каждым предпринимателем самостоятельно, в зависимости от рода деятельности. Владелец оценивает привлекательность отрасли и конкурентную позицию по каждому продукту, и в результате получает следующий результат (рисунок 38).

Рисунок 38 – Матрица McKinsey для пункта быстрого питания

Продукты, попавшие в левые верхние 3 квадранта (это блины и пироги), заслуживают самого пристального внимания с точки зрения инвестиций в их развитие. Причем блины, попавшие в самый верхний левый квадрант, должны занять лидирующее положение в ассортиментном ряду пункта быстрого питания.

Сравнивая результаты анализа двух матриц, предприниматель пришел к таким выводам: