Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту

Практическая ситуация 10

Французский производитель сыра, столкнувшись с отсутствием роста продаж, принял решение обратить внимание на тех, кто традиционно не являлся клиентами компании. Например, на детей.

Казалось бы странная мысль: сыр, мягко говоря, далеко не самый любимый детский продукт. Но ведь нет ничего невозможного, правда?

И на свет появился специальный сладкий сыр Kidiboo. С кремом и на палочке. И который можно есть как мороженое. Таким образом, удалось расширить границы своей рыночной территории за счёт детей (оказалось, что в таком виде они очень даже едят сыр!)

Практическая ситуация 11

Компания занимается тем, что покупает и продаёт недвижимость класса street retail (магазины шаговой доступности) в Москве.

У нас есть возможность приобретать сложную (сложную из-за юридических и технических недостатков) коммерческую недвижимость в Москве.

Так как объекты проблемные, цена на них, как правило, ниже рыночной. Потому что у обычного покупателя привести такой объект в нормальный технический и юридический вид займёт несколько лет (это не преувеличение). Такая у нас бюрократия. А в некоторых случаях это может, вообще не получится.

В нашем случае, по причине наличия очень серьёзных связей и очень сильных юристов, есть возможность приводить в идеальный порядок все документы и техническую составляющую объекта гораздо быстрее – за несколько месяцев. Ну и продавать уже по нормальной рыночной цене.

Раньше основными покупателями были крупные продуктовые сети. Но где-то полтора года назад стало очевидно, что сетевые ритейлеры постепенно перестают приобретать помещения в собственность, предпочитая их арендовать (чтобы пускать финансовые ресурсы на открытие новых магазинов, а не замораживать их в недвижимости).

Соответственно продавать помещения стало гораздо труднее. А цены на те объекты, которые всё-таки сети покупали, они старались опустить до минимума (так как у продуктовых сетей есть свои службы по приобретению торговых площадей и они тоже умеют работать со сложной недвижимостью). Что делать? Как увеличивать продажи в такой ситуации?

Ответ тот же: расширить рыночную территорию. Было принято решение выйти на совершенно другой рынок – рынок инвестиционных инструментов для частных инвесторов, располагающих свободными средствами от $ 1 млн.

Как это сделать? Часть помещений сдать в долгосрочную аренду тем же сетям и продавать помещения не как коммерческую недвижимость, а как арендный бизнес (то есть, по сути, как инвестиционный инструмент).

Человек, приобретая такой объект, получает доход в виде ежемесячных платежей арендатора. Плюс цены на объекты street retail в Москве не падают, а растут даже в период кризиса. Потому что таких объектов в столице существенно меньше, чем нужно такому городу как Москва. А все сети сейчас активно развивают формат «магазины у дома». А значит, цена актива с каждым годом увеличивается.

Конкурирующие продукты на этом рынке – акции, ПИФы, доверительное управление, инвестиции в жилую недвижимость.

В свете кризиса доверие к инструментам фондового рынка существенно подорвано. Большинству частных инвесторов хочется чего-то более надёжного, желательно того, что можно «потрогать руками».

Под этот критерий могла бы подойти жилая недвижимость, покупаемая для последующей сдачи в аренду. Но в доходности этот инструмент проигрывает нашим предложениям.

Чтобы было понятно: если вы покупаете дорогую московскую квартиру в хорошем районе за $ 2 млн., то вы её сможете сдать в аренду где-то за $ 5 000 в месяц.

Если вы Если же вы за те же $ 2 млн. приобретаете помещение под магазин или кафе, то достаточно легко сдадите его за $ 18 000 – $ 25 000 (в зависимости от местоположения).

1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическом управлении?

2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического планирования? Дайте их краткую характеристику.

3. Какая связь существует между антикризисной стратегией, структурой предприятия, ресурсами и управленческой культурой?

4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Какова будет ваша стратегия по выведению фирмы из кризиса?

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического управления и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям: