Дэвид Мошелла - Путеводитель по цифровому будущему

В последние годы во многих фирмах появилась должность директора по цифровым технологиям. Хотя это и не панацея, ее появление свидетельствует о потребности крупных компаний и госучреждений в цифровом лидерстве. Главы 4–8 и 10 помогут предприятиям решить эту проблему с помощью ряда организационных, культурных и командных подходов.

Если генеральные директора размышляют о цифровом будущем своих компаний, то Кремниевая долина (и ее конкуренты) создают его.

Кремниевая долина уже давно является столицей ИТ-мира. Она доминирует на рынке компьютерного оборудования, программного обеспечения, сетевого оборудования, хранилищ данных, полупроводников и интернет-услуг. Долина намерена сохранять лидерство и дальше в результате технологических прорывов, перечисленных в левой части рисунка.

Хорошо это или плохо, успех Долины сейчас в значительной степени воспринимается как должное. Вопрос, занимающий многих в нынешней Долине, заключается в том, можно ли распространить ее технологическое лидерство на отраслевые прорывы, обозначенные в правой части рисунка. Именно это мы имеем в виду, говоря о проблеме двойного прорыва . Вопрос о том, справится ли Долина с ней, обсуждается в главах 1–3.

Независимо от того, чем все это обернется, очевидно, что миссия Кремниевой долины расширяется. ИТ-индустрия развивалась в основном как торговец оружием , продающий свои продукты всем подряд. Сегодня, однако, она становится также и захватчиком , нередко играя против тех же компаний, с которыми сотрудничает.

Хотя Кремниевая долина – в особенности Google, Apple, Facebook, Amazon и Microsoft – кажется непобедимой, это не может продолжаться вечно. Китай, Индия и другие открытые P2P-модели наверняка бросят вызов сегодняшним лидерам, как будет показано в главах 3 и 11.

Корпоративные ИТ-специалисты сталкиваются с совершенно другим набором проблем по сравнению с директорами и Кремниевой долиной. С одной стороны, перед ними стоит задача поддержки ИТ-инфраструктуры бэк-офиса и технологических процессов организации для обеспечения контроля, надежности и эффективности. Для этого необходима культура внутренней ориентации, для которой характерно избегание риска.

С другой стороны, широкая ИТ-индустрия в большей степени развивается под влиянием возможностей в правой части рисунка. ИТ-специалисты, естественно, предпочитают уделять больше времени сфере внешнего цифрового представления бизнеса. А такие миссии предусматривают видение внешней перспективы и культуры принятия риска.

Чтобы нагляднее представить эту дилемму, мы используем образ древнеримского бога Януса. Считалось, что он мог одинаково хорошо видеть и прошлое, и будущее. Это как нельзя точно описывает проблему, с которой сегодня сталкиваются ИТ-специалисты.

К сожалению, концентрация на левом лике Януса зачастую настолько высока, что правому лику не уделяется должного внимания. Это приводит к разочарованию ИТ-специалистов и объясняет, почему будущее ИТ-службы является извечным предметом споров. Главы 4–8 помогут фирмам справиться с такими проблемами внутреннего и внешнего характера. Мы покажем, что переход к правому лику Януса – хорошее рабочее определение того, что многие подразумевают под ИТ-трансформацией .

Глядя на ведущие СМИ сегодня, можно подумать, что традиционные рабочие места исчезают и ничего с этим не поделать. Но с технологической точки зрения остается еще масса возможностей. Цифровые инновации преобразуют чуть ли не все привычные нам области, открывая захватывающие возможности для людей с необходимыми навыками.

На рисунке мы подчеркиваем важность двухпрофильного образования. Говоря «двухпрофильное», мы подразумеваем, что людям нужны не только традиционные навыки в своей области, такой как продажи, обслуживание клиентов, проектирование и бухучет, но и технологические умения, соответствующие этой области. Им не обязательно быть специалистами по обработке и анализу данных или программистами – просто нужно знать, как пользоваться современными технологиями.