Маргарита Акулич - Корпоративная инновационная культура и развитие человеческого и корпоративного воображения

Топ-менеджеры сами не могут создавать большинство нововведений в своей компании, но они могут быть в состоянии быть вдохновителями инноваций. Это происходит благодаря тем отношениям, которые они строят. А эти отношения зависят от их готовности и способности слушать, поощрять новаторов и прощать им интеллектуальные провалы (возможно, им следует даже ценить данные провалы). Отношения сводятся, в сущности, к следующему: «Мы команда, и мы все за нашу инновационную команду».

Управление инновациями – вопрос ожиданий

Если старшие руководители не ожидают инноваций, инновации, вероятно, не произойдут.

Лидеры должны сообщать об этих своих ожиданиях широко и последовательно, и они должны жить этими ожиданиями и проявлять их в своем повседневном поведении. Старшие менеджеры должны спрашивать у людей: каковы новые идеи, о которых они думают; каковы проблемы над о которыми они размышляют; какой вклад в новшества они внесли в последнее время. При этом менеджеры должны постоянно передавать людям свои ожидания и узнавать что на уме у людей, с которыми они работают.

Лидер должен подготавливать и задавать людям правильные вопросы. Его вопросы являются более мощным инструментом организационного развития, чем его ответы.

Управление инновациями – вопрос политики

В дополнение к вопросам, конечно, ожидания руководителей также воплощаются в политике, которую они принимают. Полный список инструментов, обеспечивающих поддержку политики, может быть больше, чем словарь, так как он будет включать каждый аспект того, как компания работает – от показателей работы до вознаграждения сотрудников, и организации их инновационного труда.

Если вы руководитель, вам надо определиться с тем, как ваша компания определит свой успех. Планируете ли вы инвестировать средства в инновации и ожидаете ли вы от них отдачи? Должны ли вы измерять вклад каждого человека в инновации? Вы должны делать это.

Вы награждаете людей за инновации? Если перефразировать слова генерального директора Amazon.com, то можно сказать, что основным критерием вознаграждения за инновации является критерий реализации людьми своих идей, не спрашивая на это разрешения. Люди должны вознаграждаться за проявление инициативы. Лучше всего, если они не спрашивают разрешения на свои инновации и не проходят утомительные процедуры принятия решений сквозь слои управления.

Способы вознаграждения сотрудников за инновации

Одним мощным инновационным способом вознаграждения сотрудников за инновации является способ Киско (Cisco – базовый). Как известно, в некоторых компаниях вопросы о вознаграждении сотрудников решаются на протяжении недель и даже месяцев, в течение которых происходят соответствующие рассмотрения и утверждения. Приносит ли это компании пользу? Скорее всего – нет. Способ Киско предполагает следование совершенно иному пути. Согласно этому пути сотруднику выплачивается вознаграждение с помощью заполнения им веб-формы, в которой он отражает свой запрос на вознаграждение. Менеджер работника автоматически получает эту форму по электронной почте и имеет возможность отреагировать на запрос сотрудника.

Если менеджер в течение нескольких дней не внес никаких корректив, то запрос сотрудника считается автоматически одобренным. Принятие в компании способа Киско означает, что в этой компании у менеджеров есть более важные дела, чем «волокититься» с вознаграждениями сотрудников. Данная проблема некоторым может показаться не существенной, но она задает тон и определяет культуру и стиль в компании – именно то, что должны делать старшие менеджеры.

Еще более революционным способом в сравнении с Киско является способ Семко (Semco), который применяют некоторые австралийские компании. Данный способ предусматривает, что их работа по инновациям организовывается ими самостоятельно.

Инновационная стратегия

Глобализация экономики демонстрирует силу инноваций и творчества для обеспечения конкурентоспособности компании. Нет ни ниши, ни угла, ни трещины, ни щели, которые застрахованы от конкурента, который приходит или с соседней улицы или с другого конца света, чтобы завоевывать рынок. Как вашей компании защитить свои позиции? Только с помощью вашей стратегии инноваций, и ваши инновации должны быть стратегическими.