Никита Сергеев - Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

Просто так сложилось, что на сегодня только эти 3 «кубика» лучше всего проработаны у консалтинговых компаний – и внедряются именно они (частично или полностью). Но только с 3 кубиками модель начинает немного «буксовать». Я, к примеру, рекомендовал одной из консалтинговых компаний при решении практической проблемы у клиента (HR модель дважды перезапускалась, но никак не «взлетала») добавить еще один кубик. И система заработала. Но об этом мы поговорим позже.

На этом глава с общим описанием модели Д. Ульриха окончена. Но специально для тех, кто любит изучать историю развития тех или иных моделей – в завершение будут небольшие две вставки:

· о истории развития ролевых моделей непосредственно в HR

· о критичности развития всех элементов ролевых моделей и сопротивления изменениям на примере известной огромной социально-экономической системы

С т.з. практики внедрения современной бизнес-ориентированной HR-модели эти вставки не несут ценности (кто не любитель историй – можете смело пропустить). Их ценность скорее академическая и для расширения кругозора.

Большинство HR считают, что Д. Ульрих первый создал ролевую модельдля построения HR функции. Но на самом деле ролевые модели HR были до него, появляются после, а также он сам со временем трансформировал свою же модель (причем с моей персональной т.з. не самым удачным образом).

Главная с моей т.з. особенность исходной модели Д. Ульриха (которая используется в книге для объяснения, как самая ходовая и близкая на сегодня HR) в том, что в отличии от традиционного подхода строить ролевые модели с учетом предыдущих академических исследований других авторов, Дейв переработал опыт сотен HR-практиков и вычленил эффективные моменты. На предыдущие академические исследования он опирался в очень незначительной степени (ну или по крайней мере это не прослеживается в его книгах).

Причем Ульрих сам не раз говорил, что не изобретал модель, а просто описал то, что увидел. Рисковый подход. Но именно благодаря ему он увидел очень четкие, как по мне, вещи. Пусть даже увидел не все – с некоторыми пробелами, о которых мы поговорим в книге (в частности, и пропущенное третье измерение, и то, что роли с «кубиками» организационной модели у Д. Ульриха однозначно так и «не склеились»).

Еще раз повторю, что до HR ролевые подходы к построению функций использовали инженерно-технические направления.

Но мы рассмотрим HR-функцию. Поэтому в данной книге для расширения границ кругозора слушателей приведу несколько ролевых HR моделей, рожденных на «стыке веков» (1990—2010) – т.е., в той или иной степени известных нашему поколению. Рассмотреть их предлагаю в таком порядке:

· Ролевые HR-модели до Д. Ульриха

· Модель Д. Ульриха и его переработка исходной модели

· Пример из новых ролевых HR моделей

ДО Д. УЛЬРИХА.

В конце 80-х – начале 90-х уже прошлого века появился вполне опредмеченный интерес к ролевым моделям HR-функций. Я это связываю с уменьшение производительного и с большим проникновением управленческого и созидательного труда в бизнес (помните фундаментальные тренды?) . Но сейчас давайте об истории.

1.Пожалуй, начать можно с 1986 года, когда появилась ролевая модель Тисона и Фелла . Модель пришла со строительной отрасли, но заинтересовала широкий круг компаний из других отраслей.

Ограничением модели было то, что HR-функция могла играть только одну из выделенных ролей, а не все вместе как в модели Ульриха. Роли, которые выделены в рамках данной модели:

· Клерк – административная поддержка и регуляторно-транзакционная работа.

· Эксперт по переговорам\контрактам\сделкам – это вовлечение в интерпретацию \ реинтерпретацию процедур компании в привязке к сделкам\соглашениям с профсоюзами. На тот момент в капиталоемких отраслях это было проблемой и важной ролью.

· Архитектор – это как раз тот HR, который вовлечен в бизнес и помогает строить организацию. Длинный горизонт планирования (стратегический), создание систем управления, организационных структур, управление изменениями и т. д. —все это относилось к данной роли. И подчинялась эта роль уже генеральному директору компании.

С моей т.з. модель больше описывала уровни зрелости (развития HR). Эта модель была раскритикована рядом HR-практиков и консультантов за линейность и использование всего одного измерения (хотя и усложненного) для классификации HR ролей.