Никита Сергеев - Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ

Но если у Вас все своими силами дешевле, то Вам пора на внешний рынок – и «порвать там всех». Но как показывает практика 99% таких структур в СНГ после выхода на внешний рынок так и сидят затратно-дотационно на шее у материнской компании и никакой ни операционной, ни коммерческой эффективности не демонстрируют. А участвуя в тендерах – постоянно оказываются «дороже, чем собственные силы» тех компаний, которым они пытаются продать свои услуги. И этот порочный круг просто-таки сплошь и рядом в России, СНГ и ЦВЕ.

А еще есть старая добрая практика инсорсинга – это процесс обратный аутсорсингу. Но он обычно у нас кривой и из моего опыта чаще не бизнес-ориентирован. Потому, что отдают сначала не процессы и услуги целиком в аутсорсинг, а их кусочки и фрагменты. Т.е., делают «лоскутное одеяло» из процесса – в итоге «к пуговицам и рукавам» которые аутсорсинговый партнер делает претензий нет, «к карманам и воротнику» которые мы делаем претензий также нет – а «пиджак» в итоге никуда не годится. Естественно, это преподносится не как изначально «кривая модель аутсорсинга», а как «неэффективность аутсорсинга» – и принимается решение вернуть все обратно.

В общем, ИТ система (HRIS), аутсорсинг и упоминаемый ранее ОЦО —это главные моменты для достижения стратегических результатовдля внедрения всей HR-моделии обеспечения ее работоспособности. С них все необходимо начать, чтобы операционка не начала «гравитироваться» (накапливаться, притягиваться) в СоЕ и к HRBP, энтропируя обратно по всей HR-организации.

Бизнес-партнеры – самая с моей т.з. провальная роль в России, СНГ и ЦВЕ. У большинства компаний с ее запуском сразу был фальстарт. Потом многие запускали попытку 2.0. Уже многие, переосмыслив провалы, заново пытаются осуществить запуск 3.0… но похоже у некоторых результат будет не лучше предыдущих двух попыток.

На Западе на самом деле все не сильно лучше – это видно и из проблем, с которыми работает «большая четверка» консалтинговых компаний по внедрению HR-модели.

И сумятицу с ролью, по моему мнению, породил сам Д. Ульрих, выведя в своей книге одну формулу. Формула базировалась на дискуссии с HR директором Huwlett Packard, который сказал, что по его мнению HRВР должны объединять все HR роли .

HRВР = Стратегический партнер + Админэксперт + Агент изменений + Адвокат сотрудника.

А далее автор для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав Account Managers и увязав их с линейными менеджерами. А стратегическую роль и работу с тор и высшим менеджментом возложили на CoE…

Но помните положение HRBP на матрице ( рис.3.12 ) – это те, кто ориентированы на будущее и стратегию, занимаются изменениями организации и «процессно-заточены».

Рис.3.12. Положение HRBP на ролевых осях

Текущее состояние дел в подопечной функции или бизнесе их волнует исключительно как отправная точка изменений – и не более. HRBP не занимается тушением пожаров здесь и сейчас, решение текущих проблем бизнеса.

Их клиент – это высший и старший менеджмент компании (например, СЕО, вице-президенты и директора департаментов). «Линейщики» (средний и младший менеджмент) и сотрудники, работающие на тактико-операционном уровне, а также их проблемы (в т.ч. связанные с их адаптацией к изменениям в компании) HRBP вообще не интересуют.

За что же отвечают бизнес-партнеры:они отвечают за проектирование будущего закрепленной за ними функции, бизнеса или стран с точки зрения человеческих ресурсов.

Они сотрудничают с высшим и старшим менеджментом, чтобы создать HR-решения под стратегические, организационные и бизнес-приоритеты.

Если более детально, то они отвечают за всего несколько, но самых главных вещей. В целом, HRBP:

· Участвует в процессе разработки функциональной стратегии и внесение вклада в ее операционализацию с т. з. HR (человеческие ресурсы и организация)

· Определяет бизнес-потребности и проектирует ИНТЕГРИРОВАННЫЕ бизнес-решения (т.е., мультифункциональные, комплексные, затрагивающие разные HR-направления). Это самостоятельное определение и формулировка бизнес-проблем закрепленных функций, бизнесов или стран, с выработкой HR-решения. Это увязывание существующих HR-практик, идентификация пробелов и подготовка вводных для CoE по разработке новых.