Дэвид Ален - Getting Things Done

§ тройная модель оценки каждодневной работы

§ шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы

В конечном счете, вы всегда должны доверять своей интуиции. Однако эту степень доверия можно увеличить.

Это показано в одной из версий иерархической модели – которая, на самом деле является вариантом типичной стратегической модели сверху вниз. Следуя методологии GTD, я решил, что небесполезно будет проработать систему приоритетов снизу вверх, то есть, я начну с самого приземленного уровня.

Помните, что вы принимаете решения, основываясь на четырех критериях, следующих в таком порядке:

1. Контекст (сопутствующие условия)

2. Время, которым вы располагаете

3. Силы, которыми вы располагаете

4. Приоритет

Давайте разберем каждый из критериев подробно с точки зрения усиления динамичности вашей поведенческой политики.

Первое, что надо решить это что вы можете сделать прямо сейчас, используя имеющиеся под рукой инструменты. Телефон рядом? Можете ли вы поговорить с глазу на глаз с человеком, с которым вы планировали обсудить, по крайней мере, три дела? А может, вы сейчас в магазине, где вам надо что-то купить? Если же вы не можете выполнить то или другое по причине отсутствия инструментов или потому, что вы находитесь не там, где надо, это не должно вас сильно беспокоить.

Как я уже говорил, все напоминания надо группировать по контексту – «Телефонные звонки», «Домашние дела», «На Комьютере», «То, что надо отослать», «Передать Джо», «План проведения собрания персонала» и так далее. Критерий контекстов является первым в вашей системе критериев, и поэтому он может предотвратить лишние переоценки и пересмотры того, что надо сделать. Если вам надо переделать некоторое количество дел согласно вашему «to-do» – списку, но вы не можете сделать большую часть, находясь в определенный условиях, вы заставляете себя продолжать менять решения по ним по всем .

Если вы застряли в пробке и единственное, что вы можете сделать – это звонить по сотовому – тогда вам надо будет вынуть только список телефонных разговоров, которые вам надо сделать. Ваши списки действий должны появляться и исчезать из поля зрения в зависимости от того, что вы можете сделать в данный конкретный момент.

Второе преимущество этого метода становится видно в ходе организации дел по критерию необходимого для их выполнения физического контекста, который сам по себе заставляет вас принять крайне важное решение по поводу следующих действий. Все мои списки организованы именно так: прежде чем решить, в какой из них помещать конкретное напоминание, я должен принять решение по поводу следующего конкретного действия (может, для него понадобится компьютер или телефон, или может, надо пойти в магазин). Люди, которые ведут смешанные списки дел, вынуждены потом плавать и в вопросах принятия решений.

Частенько я настаиваю на том, чтобы мои клиенты начинали структурировать свои списки по категориям на раннем этапе, на этапе разбора корзинки с входящей информацией потому, что это автоматически группирует их проекты в соответствии с реальными вещами, которые надо сделать для того, чтобы они начали двигаться.

Второй фактор, которым следует руководствоваться – это количество свободного времени, которым вы располагаете и которое вы готовы потратить на это дело. Наверняка, если у вас через десять минут собрание, вы станете выполнять совсем иное действие, нежели то, что вы сделали бы, будь у вас в наличии два часа свободного времени.

Очевидно, что очень удобно знать, каким количеством времени вы располагаете. Инвентаризация всех напоминаний предоставит вам максимум информации по поводу того, что вам надо сделать и поможет подогнать действия в имеющиеся временные окна. Другими словами, если у вас перед встречей осталось десять минут, так и найдите для себя десятиминутное дело. Если же ваши списки содержат только «масштабные» и «важные» дела, то вы такого дела не найдете. Если же вам все равно нужно переделать массу мелких дел, то лучше всего впихивать их в короткие непонятно откуда берущиеся временные промежутки, случающиеся между крупными делами в течение дня.

Несмотря на то, что вы можете увеличить запасы энергии путем смены рода деятельности и переконцентрации, этого будет недостаточно. Конец дня, занятого преимущественно марафоном сессий планирования бюджета, пожалуй, не самое лучшее время, чтобы звонить потенциальному заказчику или же начинать составление политики обзора выполняемых операций. В таких условиях лучше будет позвонить в авиакассу, чтобы поменять бронь на билеты, обработать некоторые расходы или просмотреть отраслевой журнал.