Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Хотелось бы предположить, что в General Motors управляли как-то особенно плохо, но я неоднократно видела аналогичные проблемы в фирмах, пытавшихся перейти к высокопроизводительным трудовым практикам. Многие менеджеры не хотят отказываться от удобного представления, что сотрудники глупы, и с ними нельзя делиться полномочиями. Сделать так, чтобы ко всем относились справедливо и все имели власть, тяжело психологически и требует умственных усилий. Даже когда руководство решается на это пойти, бывает сложно сделать долгосрочные инвестиции, совершенно необходимые для создания атмосферы доверия.

Эта динамика имеет место уже более ста пятидесяти лет. Движимые смыслом компании появляются и демонстрируют мощь такого подхода к управлению, но от их примера отмахиваются. Тем не менее именно их деятельность закладывает фундамент актуального опыта.

В 1861 году Джорджу и Ричарду Кэдбери перешел не слишком удачный бизнес отца, торговавшего чаем и кофе. На его основе они создали одну из первых компаний, движимых смыслом, и впоследствии сделали ее одной из самых успешных в Англии {189} 189 Мой главный источник для дальнейшего обсуждения Christopher Smith, John Child, Michael Rowlinson, and Sir Adrian Cadbury, Reshaping Work: The Cadbury Experience (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2009). . Им очень помогла глубокая преданность религиозной традиции, придающей большое значение всеобщему равенству: здесь хорошо видна роль стойких духовных и политических убеждений, которые дают лидерам отвагу и прозорливость для целеустремленного управления.

Братья Кэдбери родились в британском Бирмингеме. Их семья уже три поколения принадлежала к движению квакеров или, как они сами себя называли, «Обществу друзей». Члены этой религиозной группы верили во «внутренний свет» — в то, что Бог непосредственно проявляет себя в каждом человеке. Они активно боролись с рабством, участвовали в кампаниях за реформу уголовного законодательства и всеобщее образование. К прибыли они относились с подозрением, полагая, что индустрия должна служить всему обществу, а противоречия между трудящимися и управленцами надо решать с помощью открытого диалога и доброй воли.

Фирма, которую унаследовали братья, переживала трудный период и терпела убытки. Из двадцати сотрудников осталось всего одиннадцать. Чтобы исправить положение, братья вложили восемь тысяч фунтов стерлингов, полученных в наследство от матери (по сегодняшним деньгам это где-то семьсот тысяч фунтов или восемьсот шестьдесят одна тысяча триста долларов) {190} 190 «Purchase Power of the Pound», Measuring Worth, https://www.measuringworth.com/calculators/ppoweruk. и усердно взялись за коренную реформу. К 1864 году компания принесла небольшую прибыль, а на протяжении следующих десятилетий стала одной из самых успешных во всей Англии. Цель владельцев была проста: продавать какао и шоколад наивысшего качества. Когда они начинали свою деятельность, на этом рынке присутствовала главным образом сильно разбавленная кашица: по словам Джорджа Кэдбери, «какао составляло лишь пятую часть, остальное было картофельным крахмалом, саго, мукой и патокой». Порошок Cocoa Essence фирмы Cadbury появился в 1866 году: его рекламировали слоганом «лучший, потому что абсолютно чистый» и ссылками на мнение врачей. В 1905 году фирма выпустила шоколад Cadbury’s Dairy Milk — опять же с акцентом на чистоте ингредиентов, так как в нем было цельное, а не сухое молоко. Стремление использовать лучшие возможные компоненты будет характерным признаком компании все следующее столетие. Как и во всех высокопроизводительных, целеустремленных фирмах, в Cadbury соединились социальная ответственность бизнеса и радикально иной подход к сотрудникам.

В 1878 году примерно в шести километрах от Бирмингема братья построили большую фабрику: ее назвали «Бурнвиль», чтобы шоколад ассоциировался с Францией. Предприятие оказалось очень успешным, и в 1895 году Кэдбери выкупили еще сорок восемь гектаров и построили там образцовый поселок, полный деревьев, цветов и садов. Джордж активно преподавал в квакерской школе для взрослых и своими глазами видел бирмингемские трущобы. Он отлично понимал, как важно улучшить жизненные условия бедняков и дать им образование. «Если бы я лично не занимался со взрослыми в Бирмингеме, — писал он позже, — и не видел, как тяжела жизнь в этих нищих закоулках, я, наверное, никогда бы не построил Бурнвиль». Личный опыт общения людьми, которым повезло меньше, часто появляется в историях лидеров, которыми движет смысл. Непосредственный контакт часто мотивирует рассматривать различные подходы к руководству.