Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Братья сразу отвергли тейлоризм. «Даже если с точки зрения производительности все именно так, как утверждают поборники научного менеджмента, — отмечал один из них в статье 1914 года, озаглавленной The Case Against Scientific Management, — по-прежнему остается вопрос человеческих затрат, которые порождает такая экономия». Во время выступления на Конференции работодателей-квакеров Джордж Кэдбери заявил, что «положение человека должно в полной мере поддерживать в нем самоуважение, а отношения с работодателем и другими рабочими должны быть отношениями джентльмена и гражданина».

Братья считали своих работников членами семьи и прославились тем, что не любили церемоний и не боялись испачкать руки. С самого начала они много вкладывали в образование. Все сотрудники компании должны были пройти вводный курс наук, а потом при желании могли получить коммерческую или техническую подготовку. Братья Кэдбери создавали места для занятий физкультурой и спортом, ввели больничный и пенсионный фонды, устраивали рождественские и новогодние вечера, летние праздники. Еще они экспериментировали с участием рабочих в управлении фабрикой. Официально компанией руководил Совет директоров (все его члены были родственниками), однако повседневный контроль был в руках комитетов, включая Трудовой комитет, который объединял представителей рабочих и мастеров и отвечал за условия на заводе, контроль качества и повышение благосостояния. В 1902 году Cadbury внедрила систему предложений: избранные прямым голосованием рабочие представители получили возможность рекомендовать улучшения в управлении фабрикой. В 1919 году начались попытки ввести полноценную промышленную демократию с трехуровневой системой цеховых комитетов и ячеек, подчиненных Трудовому совету.

К 1930-м годам Cadbury занимала двадцать четвертое место среди крупнейших производственных компаний Англии и создала портфолио брендов, которые до сих пор успешны в глобальном масштабе. (В детстве я просто обожала шоколадки Cadburys Fruit and Nut Bar и тихо наслаждаюсь ими каждый раз, когда бываю в Англии). Опыт Cadbury вдохновляет многих целеустремленных лидеров, однако при этом его любят считать странностью — плодом квакерских убеждений владельцев, а не новым способом управления.

Идея, что менеджмент может быть лучше, продолжала появляться снова и снова. В 1940-х годах британского ученого Эрика Триста пригласили посетить Хаймур, угольную шахту примерно в восьмидесяти километрах к востоку от Кембриджа. Подавляющее большинство британских угольных шахт традиционно работало согласно тейлористским принципам, но в Хаймуре им не было места. Шахтеры разработали систему самоорганизующихся команд, в которых каждый мог выполнять до шести различных работ.

Оказалось, что Хаймур намного безопаснее и производительнее любого конкурента, однако когда Трист предложил использовать некоторые подходы в других шахтах, государственное агентство, разрешившее ему провести исследование, отвергло эту идею. Чиновники явно опасались, что вмешательство Триста приведет к беспорядкам, и запретили ему упоминать слово «Хаймур» в отчетах. «Светлый путь» в отношении к сотрудникам продолжали отвергать из-за боязни, что предоставление им полномочий приведет к неповиновению и трениям между трудящимися и управленцами, хотя опыт доказывал обратное.

Впоследствии Трист начал сотрудничать с группой норвежцев, которые организовали успешное сопротивление гитлеровцам с помощью небольших самоуправляемых групп и создали команды на многих норвежских предприятиях. Он был убежден, что такой подход может резко повысить производительность труда. Ему даже удалось заинтересовать своими идеями ряд корпораций, но рано или поздно большинство менеджеров шли на попятную, «как будто обнаружив, что Трист пытается их истребить». В каком-то смысле это действительно было так. «Доля правды в этом была, — признавался он годы спустя. — У них была вся власть, они делали все, что им нравилось, и не хотели этим делиться» {191} 191 Мой источник сведений о работе Триста и следующего далее обсуждения событий в США — Art Kleiner, The Age of Heretics: A History of the Radical Thinkers Who Reinvented Corporate Management, 2nd ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 2008). . Как мы видели в случае General Motors, это очень мешает добиваться изменений. Успешным лидерам, думающим о смысле, приходится учиться передавать полномочия — и глубоко верить, что те, кто с ними работает, имеют как минимум столько же креативности и драйва, что и они сами.