Малкольм Фрэнк - Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу

• Где, учитывая ваше портфолио процессов, новая машина может заметно разогнать эффективность? Вы начнете с коренных процессов или с контекстуальных? Как вы структурируете эти инициативы? Вы создадите «новую компанию», ведущую два параллельных процесса, или попытаетесь преобразовать текущий операционный процесс (о чем часто говорят «поменять двигатели самолета в процессе полета»)?

Всего этого достаточно, чтобы у вас волосы зашевелись на голове. Создание и внедрение новой бизнес-модели может выглядеть пугающе. Однако именно из этого рождаются лучшие практики. В нашей работе с примерно ста компаниями, пытающимися совершить этот переход, в дополнение к изучению тысячи других компаний, путь к переводу бизнес-модели в цифровое поле становится ясным.

В оставшейся части этой главы мы обрисуем путь к построению выигрышной гибридной бизнес-модели будущего. Всю нашу работу можно разделить на два больших участка идей по поводу этого цифрового перехода:

1. Избегать ошибок: четыре ловушки, которых стоит избегать, совершая цифровую трансформацию.

2. Двигаться ВПЕРЕД (AHEAD): пять способов обуздать новую машину.

Давайте начнем с рассмотрения основных путей, по которым трудно проходят цифровые инициативы.

Работая над цифровым переходом, с таким большим количеством клиентов, как у нас, выделим следующие четыре самые большие ловушки, связанные с переделкой бизнес-моделей, в которые постоянно попадают руководители даже с самыми лучшими намерениями:

1. Ловушка «Делать по-цифровому» вместо «Быть цифровыми».

2. Ловушка FANG.

3. Ловушка «Вскипяти океан».

4. Ловушка отрицания.

Давайте рассмотрим их более детально.

Мы слишком часто видим поверхностное использование цифровой технологии, как, например, наложение мобильного пользовательского интерфейса на существующее корпоративное программное приложение, поддерживающее производственный бизнес-процесс. Это быстро, это дешево, это низкорискованно. Но похоже на то, чтобы лезть на дерево за луной: вы убеждаете себя, что совершаете прогресс в сторону цифровых целей (и технически все именно так), однако никогда этой цели не достигнете.

Мы часто видим, как менеджеры берут машины четвертого поколения и затыкают ими прорехи в бизнес-моделях третьего поколения. А потом удивляются, что не создается дополнительной ценности.

Мы называем это явление «Делать по-цифровому» – менеджеры просто приклеивают цифровые решения на индустриальные бизнес-модели. Вот как описал эту проблему Рикард Густавсон (Rickard Gustafson), генеральный директор Скандинавских авиалиний (SAS):

Для нас это не то, чтобы наложить свинье немного помады и попытаться представить клиенту красивый портал. Вам нужны эффективные инструменты. Вам нужны эффективные веб-предложения. Вам нужно приложение. Вам нужно связываться с клиентами через эту платформу, но главное для нас по-прежнему то, как вы автоматизируете и оцифруете изнанку SAS 2.

«Оцифровать изнанку SAS». Перевести? Переосмыслить, перепроектировать и перестроить опорную бизнес-модель. Быть цифровым. Чтобы добиться по-настоящему небывалых результатов, что вполне достижимо (о чем мы говорим на протяжении всей книги), опорная бизнес-модель должна быть насквозь цифровой, с потоком технологических процессов и опорными организационными структурами, основанными на цифровых, а не промышленных принципах.

Многие пытались подражать разработчикам FANG или технологиям богатых стартапов. Казалось бы, в этом есть смысл: сегодня они мастера цифры, и мы смотрим на этих игроков с должным почтением. Проблема здесь не только в том, что это не работает, а в том, что мы видели несколько случаев, когда это контрпродуктивно. Эти компании не из вашей, а из других областей, у них другие начальные и конечные задачи.

Допущение, содержащееся в открывшем эту книгу вопросе («Мы все будем Уберизированы?»), означает «Как нам стать, как Uber?». В подавляющем большинстве случаев это неправильный вопрос, и на самом деле во многих случаях он даже опасен. Фирмы, пытающиеся стать «Аmazon своей отрасли», чаще уничтожили ценности, потратили время, деньги и личную репутацию.

Почему? Очень просто – потому что разработчики FANG играют в другую игру. Они:

а) в отличной от вашей отрасли;

б) имели другую стартовую площадку;