Малкольм Фрэнк - Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу

Кремниевая долина подступает и к вашей компании. Цифровые нарушители спокойствия в вашей отрасли вооружены новыми машинами, заправленными данными. Как мы обозначили в предыдущих двух главах, вы можете сделать то же самое и, если подойдете к этому правильно, то даже с большим успехом.

С учетом вышесказанного использования исключительно силы новой машины недостаточно. Последний кусочек пазла и основная определяющая успеха – это окружение вашей компании правильной бизнес-моделью.

Десять лет назад вам пришлось научиться соперничать с «китайской ценой», так как глобализация безжалостно тащила цены на товары вниз. Сегодня ваш бизнес должен предпринять еще один шаг к переменам, научившись конкурировать с «ценами Google», не говоря уже о «скорости Google». В этой погоне в настоящее время большинство промышленных бизнес-моделей оказываются слишком медленными, дорогими и громоздкими. Перед лицом цифровой конкуренции они крошатся под собственным весом.

Что мы имеем в виду под «бизнес-моделью»? Это архитектура процесса и соответствующая организационная модель, с помощью которой ваша компания участвует в конкурентной борьбе. Это то, как страховщик обрабатывает заявление, как банк определяет размер автокредита или как ритейлер управляет сетью поставок и зарабатывает на этом деньги. Сегодня в подавляющем большинстве случаев эти ключевые аспекты бизнеса вдруг стали очень архаичными.

Во многих давно сложившихся компаниях эти бизнес-модели и обеспечивающие их процессы сформировались задолго до того, как на сцену вышли цифровые технологии. В те времена интеллектуальный труд не мог был виртуализирован, собран воедино и немедленно передан правильным людям в правильном формате (только представьте создание эквивалента Facebook поколение назад – без Интернета, смартфонов или реляционных баз данных). А потому интеллектуальная работа по структуре очень напоминала работу ручную, следовательно, мы часто оказывались в пучине кабинетиков – в больших помещениях, в пригородных офисных зданиях, под флуоресцентными лампами, – где работники перекладывали бумажки из стороны в сторону. В Ford Motor Company в 1930-х годах бухгалтерский персонал был организован по модели конвейера Ford River Rouge (см. рис. 6.1 и 6.2). Тейлоризм, родившийся на заводе, нашел свой путь и в офис, установив фокус в первую очередь на эффективность и качество ручного выполнения умственного труда.

И хотя тогда эти структуры были оправданны, скоро мы будем оглядываться назад и удивляться: «Почему мы делали это именно так?» Хорошую характеристику в контексте новостного бизнеса дал Уоррен Баффетт (Warren Buffett):

Если бы господин Гутенберг тогда, в конце XV века, появился с Интернетом вместо наборного шрифта, и следующие четыреста лет мы использовали бы Интернет для новостей и всевозможных развлечений, да и вообще для всего, а потом однажды пришел бы я и сказал: «У меня есть прекрасная идея. Мы срубим несколько деревьев в Канаде, привезем их на бумажную фабрику, что будет стоить целого состояния, сделаем газетную бумагу, потом доставим это в какое-нибудь газетное издательство, заставим кучу народа остаться на ночь и что-то писать, а на следующий день пошлем толпу ребятишек разносить все это по городу, и тогда мы точно прогоним прочь весь этот Интернет»… то этого не произойдет 1.

Конечно, такой сценарий звучит абсурдно. Однако скоро вы будете смотреть на некоторые аспекты бизнеса с таким же недоверием, с каким Баффетт смотрит на газетную индустрию.

Этот скептицизм присущ некоторым вашим работникам. Поколение двухтысячных, подождав, пока «в окошке» появится ответ, скорее разочарованно спросит: «Почему же для этого просто не сделают приложения?» Для поколения, по умолчанию цифрового, заполнять форму на получение ипотеки в трех экземплярах кажется верхом безумия.

Нужно сказать, есть веские причины в защиту многих организаций, чтобы проверенные временем процессы укреплялись и трудно поддавались переменам: контроль качества, отраслевые знания, противодействие мошенничеству, законы. И конечно, ежедневный поток дел, с которыми необходимо справляться, – управление поставками, взаимодействие с клиентами, обработка заказов, управление наличными средствами, – способствует желанию отложить перемены до другого раза. Стабильность заслуживает восхищения, но в условиях цифровой экономики такие рассуждения могут привести к остановке роста.