Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы - Теория ограничений в действии

Почему мы считаем, что для работы на рынке массового потребления среда сотрудничества и командная работа в организации играют более значительную роль, чем при ориентации только на правительственные органы? Прежде всего, потому, что для выпол–Рис. 13.4. Итоговое дерево текущей реальности для Е.Х. Р.

нения жестких формальных требований правительственных заказчиков достаточно централизованных административных рычагов внутри организации. Маркетинг озвучивает пожелания клиента, инженеры их исполняют. Но на рынках потребительской продукции четких формальных требований нет. Необходимо самостоятельно догадываться, предсказывать, чего хочет потенциальный клиент. Причин, по которым отсутствует спрос на ту или иную продукцию, может быть множество, и систематизировать их нелегко. Поэтому существует необходимость в более тесном сотрудничестве между частями компании. Одного только владения высокими технологиями здесь недостаточно. Важная составляющая — дизайн, оформление. Иными словами, причин для командной работы хоть отбавляй. Не все эти рассуждения вы увидите на предложенной мной схеме. Их скорее следуют рассматривать в контексте развития ситуации — это рассуждения на тему «Работа на потребительском рынке требует более широкого ассортимента, четкого соблюдения сроков и более высокого уровня обслуживания, чем работа с правительственными заказчиками».

Как следует из диаграммы «Грозовая туча» на рис. 13.2, противостояние можно нейтрализовать («рассеять тучу» конфликта, выражаясь языком ТОС), отказавшись от духа индивидуализма, который царит в Е.Х.Р. Тогда исчезнет верхняя часть диаграммы. Конечно, можно попытаться опровергнуть логику нижней части схемы. Возможным решением видится, например, поиск новых технологий, которые будут пользоваться спросом у правительственных клиентов.

Остается нерешенным вопрос, каким образом можно изменить корпоративную культуру. Это уже вотчина специалистов по психологии организационного поведения. Существенным условием является изменение набора показателей для оценки эффективности работы. Необходимо, чтобы при этом руководство на личном примере демонстрировало важность нового стиля поведения. В любом случае проведение подобных преобразований требует времени. И начинать нужно с топ–менеджмента. На мой взгляд, Боб Петер–сон, президент Е.Х.Р., абсолютно прав, выражая озабоченность методами, которыми пользуются его противники. Подобное поведение — тревожный симптом. Да, кризис еще не наступил, но налицо явное предупреждение об угрозе, и, возможно, из этого следует исходить при планировании изменений в компании. Настоящие преобразования начнутся тогда, когда все руководство сойдется во мнении, в чем именно заключается ключевая проблема. Если прогнозы президента верны, значит, у компании в распоряжении есть время, достаточное, чтобы успеть подготовиться к грядущим изменениям на рынке и в бизнесе. Рано или поздно, но Е.Х.Р. придется выходить на нового потребителя, нуждающегося в высокотехнологичной продукции, в производстве которой компания достигла небывалых высот.

Зачастую корпоративная культура — самое серьезное ограничение, с которым сталкивается организация. Даже когда обнаружено, какой именно ее аспект оказывает свое пагубное воздействие, и выявлены ложные ценности, которыми определяется жизнь компании, невозможно быстро все исправить. Какое–то время руководство должно будет пытаться максимально эффективно использовать особенности имеющейся культуры, параллельно подготавливая базу для перехода на новые ценности. На примере данной истории мы рассмотрели стратегию преобразования компании, сотрудники которой избегают командной работы, из–за чего компания ограничена как система и организационно не готова работать на рынке товаров широкого потребления. Что бы вы лично предприняли в сложившейся ситуации? Что делать: сразу же бросаться в бой или же подождать, пока не приживутся новые корпоративные ценности? Заметьте: если вы попытаетесь временно расширить «пропускную способность» имеющегося ограничения за счет усиления духа индивидуализма, вы рискуете усугубить ситуацию, и в дальнейшем будет намного труднее изменить культуру и ценности вашей организации.