Эли Шрагенхайм - Управленческие дилеммы - Теория ограничений в действии

Рис. 13.2. Личная

дилемма сотрудников Е.Х.Р

компании. На самом деле конфликт разрешится, если снять саму исходную задачу в том виде, как она поставлена перед сотрудниками Е.Х.Р, т.е. не заставлять людей играть в «царя горы», не поощрять индивидуализм в худшем его проявлении.

В пользу существования напряженного противостояния между людьми и подразделениями свидетельствует несколько фактов, которые мы узнаем из данной истории. Например, противостояние отделов НИОКР в США и Израиле, а также напряженные отношения трех основателей компании.

Можно предположить, что в настоящий момент все отделы и сотрудники Е.Х.Р. нашли для себя некий компромисс, позволяющий им сосуществовать рядом. Кроме того, жесткие административные процессы позволяют, видимо, организовывать коллективную работу, без которой невозможны были бы выдающиеся результаты компании. Отметим, что общий успех предприятия все же вызван в большей степени выдающимися достижениями отдельных сотрудников, на которых равняются все.

Итак, в чем же проблема? Кроется ли она в личном соперничестве среди высшего руководства, а также в конкуренции между большей частью сотрудников? Как узнать, грозит ли соперничество настоящему и будущему компании, если в данный момент она до сих пор процветает?

Придется рассмотреть и другие нежелательные явления, наблюдающиеся в Е.Х.Р. Нам известно, что на рынке наметилось сокращение спроса на продукцию компании. Это объясняется тем, что рынок достиг точки насыщения, и отчасти ситуация вызвана высоким качеством предлагаемой продукции. Чтобы не допустить застоя, компания производит специализированное оборудование под специфические требования конкретных клиентов. Мы знаем: и здесь наблюдается некоторая рассогласованность в работе компании, например, иногда заказчик получает не тот продукт, который покупал. Построим диаграмму причин и следствий по этим нежелательным явлениям. На рис. 13.3 представлена еще одна часть дерева текущей реальности для Е.Х.Р. Рынок продукции Е.Х.Р., и так весьма ограниченный, подходит к уровню насыщения. Одну из причин этого — высокое качество продукции — трогать нельзя, а можно бы было заняться расширением самого рынка, но вернемся к этому позже.

Рис. 13.3. Последствия ограниченных размеров рынка продукции для правительственных организаций

Утверждение, расположенное в вершине схемы, отвечает на вопрос о том, чем грозит компании рассогласование процессов и отсутствие взаимодействия между сотрудниками. И оно же подтверждает наши догадки о том, что в будущем ситуация может усугубиться.

Однако дискуссии в компании развернулись по поводу бизнес–аспектов ее деятельности и вокруг предложения выдвинуться в сторону рынка товаров широкого потребления. На этот счет мы слышали с вами несколько мнений. Президент сообщил, что обеспокоен возможностью незаконного применения продукции компании. Его опасения можно объяснить с нескольких позиций. Возможно, существуют законодательные нормы, ограничивающие продажу подобного оборудования широкому потребителю. Может быть, Боб руководствуется и какими–то личными мотивами и убеждениями. Именно это предположение включено в финальный вариант дерева текущей реальности.

На схеме нашла отражение и еще одна догадка. Как показывает заголовок нашей истории, успех тоже может представлять собой проблему, от которой «плачут богатые». Чтобы проверить, каковы могут быть перспективы успешной работы, мы и включили это предположение в итоговые выкладки. Совокупность безусловного успеха предприятия и личных амбиций руководства вылилась в жесткое давление на окружающих, что и сыграло решающую роль в трудной ситуации с Е.Х.Р.

Причинно–следственные цепочки, представленные на рис. 13.4, демонстрируют, что сложившиеся обстоятельства стали явным результатом насаждаемой корпоративной культуры. Основная проблема — конфликт, отраженный в диаграмме на рис. 13.2. Можно дать следующий комментарий к этим схемам: до тех пор, пока компания работает только на правительственные организации, имеющаяся корпоративная культура, будучи ограничением, все же позволяет компании выживать. Однако если будет принято решение выходить на иные рынки, то необходимо провести «культурные» преобразования, иначе провала не миновать.