Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

С помощью «Затерянных в космосе» мы нашли для себя нескольких замечательных людей, включая одного молодого человека, который оставил нас, чтобы через два года, в двадцать пять лет, стать руководителем планового отдела компании Shell Brazil.

Он ушел и оттуда, получив в Париже должность руководителя отдела продаж в Европе в фирме Browns, у которой 4000 магазинов одежды.

Мы позволим транснациональным корпорациям научить его всему, что они знают, а потом вернем его из космоса.

ГЛАВА 30

Современное производство, как и офисная жизнь, строго регламентированы. Главная норма — часы работы. Что же делает этот рабочий на темном пустынном заводе в Ипиранге в 4:30 утра?

Учитывая пробки на дорогах, длительные поездки и плохо функционирующий общественный транспорт, было бы совершенно неразумным ожидать, что большинство рабочих сможет приезжать на заводы изо дня в день в одно и то же время. И все же каждая компания ждет именно этого, даже в таких огромных городах, как Сан-Паулу, все население которого, кажется, отправляется в путь одновременно.

Мы давно позволили нашим офисным работникам самим решать, когда начинается и заканчивается их рабочий день, став одной из шести компаний в Бразилии, предоставляющих подобную свободу. В 1988 году мы попробовали распространить это и на производственных рабочих. Если они хотят завтракать вместе со своими детьми или отвозить их в школу, то кто мы такие, чтобы им мешать? Кроме того, гибкий рабочий график лишний раз демонстрировал наши убеждения: мы платим рабочим за результат, а не за время, и нам все равно, каким образом этот результат будет получен. Идея заключалась в том, чтобы договориться об общей цели, а затем предоставить рабочим достигать ее так, как они считают нужным.

Если рабочие приходят ровно к 8 утра и уходят ровно в 5 дня, но целый день ничего не делают, что в этом хорошего? Мы считали, что гибкий график работы позволит закончить год с требуемой эффективностью, но без утомительных докладов о том, во сколько люди каждый день появляются на работе.

Такая свобода на производстве была и остается невиданной. По крайней мере, мы не знаем больше ни одной компании в Бразилии или в других странах, заводы которой работали бы по гибкому графику. Когда Пауло Перейра высказал эту идею, почти все в Semco были против, в том числе многие из тех, для кого этот план был бы выгоден.

Мы росли настолько быстро, что 40 процентов наших сотрудников работали в Semco меньше года, а прежний опыт убедил их: любые предложения компании подозрительны, даже если это гибкий график работы. К тому же их профсоюзные лидеры, которые любят произносить речи о том, что предприниматели должны относиться к рабочим с достоинством и уважением, ощущали зависть и недоверие. Пока инициатива Semco идет вразрез с общей практикой, они будут тянуть время. Им необходимо убедиться, что они выяснили все детали.

Таким образом, против гибкого графика возникло целых два возражения еще до того, как мы заметили скептическое отношение к нему со стороны наших менеджеров. Конечно, многие позиции из нашего ассортимента изготавливались группами рабочих в самоуправляемых ячейках, и рабочие зачастую сами принимали решения, которые обычно принимает начальство. Но все равно в большинстве случаев эти рабочие должны приходить примерно в одно время. Иначе последовательность производственных операций будет нарушена, и некоторые будут сидеть без дела, ожидая коллег, которые отвечают за предыдущие технологические этапы.

В течение трех месяцев Пауло занимался исследованием реализации на практике идеи гибкого графика. Он хотел доказать, что это снизит прогулы и повысит производительность. Одним из лучших источников информации стало так называемое «прощальное собеседование», в котором каждый сотрудник, уволенный или добровольно ушедший, мог честно выразить свое мнение. «Я живу далеко от работы, мне очень далеко ездить», — говорили многие. Или: «Я уже сто лет не завтракал со своими детьми». Или: «Я постоянно ссорился с боссом из-за опозданий». Из всего этого Пауло вывел, что время начала работы было основной причиной конфликтов и недопонимания между начальством и подчиненными. Он считал, что негодование рабочих по поводу жесткого расписания будет накапливаться, пока не прорвется в критический момент.

Пауло собрал наших топ-менеджеров и сказал им, что гибкое расписание позволит почти до нуля снизить прогулы и намного сократить переработки. «Существует совсем немного операций, настолько тесно взаимосвязанных между собой, что невозможно устроить перерыв на 15-30 минут между ними, — сказал он собравшимся. — В этих случаях мы не будем применять свободный график. Вы будете довольны результатами. Количество конфликтов с начальством уменьшится, таймер больше не будет монстром, рабочие почувствуют больше уважения к себе и начнут лучше работать».