Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

И как раз когда мы думали, что хуже быть не может, стало еще хуже. Вступил в должность новый президент Фернандо Кол-лор де Мелло, который назначил женщину, молодого экономиста Зелию Кардосо де Мелло (не свою родственницу) министром финансов. Она начала проверять на практике некоторые новые теории, в том числе и ту, которая гласила: в обороте слишком много денег, они принадлежат слишком немногим людям, и эти люди слишком много занимаются спекуляцией. Из-за этого, утверждала ее теория, недостаточно денег инвестируется в промышленность. Это вызывает инфляцию и застой.

Итак, решила она, давайте возьмем часть этих денег и отдадим правительству (которому их не хватает, так?). В солнечный весенний день 1990 года она выступила по телевидению, чтобы объявить банковские каникулы и заморозить 80% наличных денег в стране. Правительство захватило сберегательные счета, текущие счета, депозитные сертификаты, средства компаний и заработную плату рабочих. Каждому бразильцу, вне зависимости от его состояния, оставляли 800 долларов или 20% его сбережений, что было еще меньше. Если у кого-то, скажем, было 1000 долларов на текущем счете, то теперь он мог потратить только 200 долларов. Дама — министр финансов сказала, что она вернет деньги с учетом официальной инфляции посредством двенадцати ежемесячных взносов, первый из которых будет произведен через полтора года.

Назвать последовавшее хаосом — значит ничего не сказать. За следующие двенадцать месяцев объем промышленного производства снизился еще на 14%. У компаний не было средств на оплату счетов, и тем более — на ведение бизнеса. В Semco мы пережили несколько месяцев нулевых продаж: какая компания будет покупать станки, на доставку которых уходит десять месяцев, если она не уверена в том, что переживет хотя бы эту неделю? Затем правительство решило открыть страну для импорта. Налог на иностранные станки, составлявший 45%, был снижен до 35%, потом до 30%, а к концу 1992 года до 20%. Таким образом, нам пришлось работать не только в условиях рынка, который потерял почти половину объема, но также и растущей конкуренции импортеров.

Попав в такой шторм, мы начали переговоры с фабричными комитетами по поводу того, как удержать Semco на плаву. Большинству казалось очевидным: с таким низким уровнем продаж мы не можем оставить то количество рабочих, которое у нас было. Вопрос в том, что мы можем сделать, чтобы минимизировать неприятности.

Нет ничего опаснее для мотивации и производительности, чем увольнения, и за эти годы мы прикладывали все усилия, чтобы уберечь наших рабочих от изменчивости бразильской экономики. Во-первых, мы не нанимали людей для производства продукции, у которой короткая жизнь. Открыть подразделение по производству хулахупов, а потом, когда мода на них неизбежно пройдет, не знать, что делать с рабочими, — это верный путь к легким деньгам, но такая стратегия для авантюристов, а у авантюристов нет будущего, только настоящее.

Конечно, мы никогда никому не давали гарантий занятости. Фактически мы воздерживались от найма хороших работников, если они требовали заключения трудового соглашения. Абсолютных гарантий не бывает, и обязательно пострадает одна или другая сторона. Посмотрите, какой вред «золотые парашюты» 14 14 Условие, включаемое в контракт с топ-менеджером корпорации и гарантирующее ему получение значительных выплат в случае увольнения. — Прим. ред. нанесли корпоративной морали, не говоря уже о бухгалтерских балансах.

Почти все компании перестают зачислять новых людей в платежную ведомость, если дела плохи, и почти все расслабляются при обратной ситуации. Это еще одна ошибка. Продажи растут, и вскоре в двери начинает течь поток секретарей, офисных работников, шоферов, аналитиков. Продажи падают, их переоценивают, и неизбежная чистка подавляет переживших ее счастливчиков. Даже когда правительство стимулировало экономику и было много заказов, Semco контролировала наем той же железной рукой, что и в тяжелые времена.

Возможно, в результате мы потеряли долю на рынке, но когда спрос упал до первоначального уровня, нам не пришлось выкидывать множество новых людей. Бездомная кошка может остаться тощей, когда пищи недостаточно; сложность в том, чтобы оставаться тощей и в хорошие времена.

И все же с 1989 до 1991 года объемы продаж Semco снизились на 40%. Мы полагались на рабочую инициативу в качестве хотя бы частичной защиты от экономических бурь, но когда вы теряете почти половину бизнеса, возможности все-таки ограничены. Для некоторых из наших заводов выхода не было.