Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

В свою очередь, рабочие разделят с руководством управление заводом, принимая все деловые решения совместно, как гарантию того, что их жертвы не напрасны. Стратегия компании, политика и инвестиции — каждый чек — должны быть одобрены и боссами, и рабочими. Ах, да, чуть не забыл: боссы тоже соглашаются на 40-процентное сокращение зарплаты.

Когда он закончил объяснять свой план, его коллеги молчали. Потом заговорила одна женщина:

— Чистить туалеты? Ни за что. Я никогда этого не делала и не собираюсь начинать.

— Я буду первым, кто это сделает, — ответил Жоао. — Нет ничего плохого в том, чтобы полчаса в день тратить на уборку туалетов. И кабинетов. Слушайте, этот план даст компании возможность оставить всех сотрудников. Ни один не будет уволен.

Он объявил о начале голосования и получил более ста голосов «за».

Как и следовало ожидать, менеджеры не испытали особого энтузиазма по поводу предложения Соареша, но постепенно согласились. Алипио в это время уже думал о том, чтобы начать собственное дело, и вскоре внедрил свой собственный план «Обезглавленный мул», оставив себя без работы второй раз за несколько лет.

Менеджеры согласились на 40-процентное снижение зарплаты только на два месяца, после чего вступало в силу уменьшение на 30 %. Снижение проводилось по методу Робин Гуда для защиты низкооплачиваемых рабочих. Оптимисты пообещали рабочим дополнительные 15% от прибыли, помимо тех 23%, которые гарантировала SemcoPar. Итак, Semco начала свой первый эксперимент по совместному управлению.

Спустя всего лишь месяц мы не могли поверить своим глазам. Рабочие сэкономили так много средств, что мы смогли ввести дополнительные проценты от прибыли, которые фактически компенсировали снижение заработной платы.

Второй месяц был еще лучше. К концу третьего месяца уровень зарплаты рабочих восстановился полностью. Продажи посудомоечных машин стабилизировались — двенадцать штук в месяц, но завод стал продавать больше запасных частей.

Несмотря на этот благородный эксперимент, который помог предотвратить волну увольнений, совместное управление не могло стать постоянным способом управления заводом Hobart и другими. Доходы зависели от необычайно низкого уровня расходов, который, в свою очередь, зависел от исключительных усилий рабочих, и такое положение дел не могло оставаться постоянным.

Есть и другие причины, по которым я не верю в совместное управление. Возьмем хотя бы вторую подпись по чекам, которая принадлежит рабочим. Они должны выбрать того, кто будет их подписывать. Что если они выберут рабочего, который не станет сотрудничать с руководством? Жоао Соареш очень хорошо подходил для того, чтобы улаживать проблемы в своем подразделении. А если рабочие решат, что им нужен, допустим, радикальный профсоюзный лидер или другой человек, не знакомый с нашей корпоративной культурой?

Для совместного управления нужны две стороны, но для эффективного управления необходима только одна. Чересчур много руководителей — еще хуже, чем слишком мало. Мы доказали это на примере Semco, устранив лишние уровни управления. Не стоило к ним возвращаться.

В целом мы пережили экономический спад лучше, чем другие компании в нашей сфере деятельности, большинство которых были вынуждены уволить 30-40% рабочих. Мы пережили 40-процентное снижение продаж, не обращаясь к дополнительным займам. Но сохранение лишних рабочих в платежной ведомости и работа над новыми заказами без притока денег от старых стоили нам почти всей нераспределенной прибыли.

После нескольких месяцев споров мы пришли к выводу, что экономика Бразилии не скоро придет в норму, поэтому продолжать идти тем же путем было опасно. Мы не хотели менять принципы деятельности и долгосрочную стратегию, но, чтобы выжить, нуждались в новых идеях.

Что ж, мы создали самую гибкую компанию из известных нам. Помимо всего прочего, Semco смогла адаптироваться к изменениям, быстро отреагировать на происходящее вокруг и избежать предвзятых решений, принимаемых на основании утверждения, что «такова система нашей работы». Настало время проверить на практике наши способности.

ГЛАВА 32

Педро Миранда де Оливейра ходил взад-вперед, протаптывая дорожку на линолеуме в коридоре перед столовой завода в Санто- Амаро и полностью подтверждая свое прозвище Поршень. В течение часа ему предстояло принять самое важное решение в своей жизни.