Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Для Марсио это оказалось чересчур. Он скучал по станкам. Он хотел, как раньше, проектировать и испытывать. Ему не хватало его подчиненных. Он был чересчур возбудимым, чтобы просто сидеть на одном месте и думать. В итоге он вернулся в свой бывший отдел.

Его место заняла Лаура де Баррос, к тому времени ставшая координатором департамента по обучению и организационному развитию. Пока Освальдо и Рожерио занимались промышленной стороной, она действовала им в противовес и взяла на себя непроизводственные проблемы, сосредоточившись на программном обеспечении Semco.

По крайней мере, мы на это рассчитывали. Эти трое стали вмешиваться во все виды деятельности Semco. Они называли это «бередить раны».

Маркетинговый отдел недостаточно агрессивен, жаловались они. Почему именно департамент по управлению персоналом заведует программой Semcotour? Разве каждый отдел не должен заниматься этим сам? Они хотели, чтобы партнеры запустили программу, по которой мы бы звонили случайно выбранным клиентам и спрашивали, насколько их удовлетворяет наша продукция.

— Мы вмешивались в работу всех сотрудников компании, от партнеров до рабочих, — вспоминает Освальдо, едва подавляя смех. — В компании до сих пор есть люди, которые нас не любят.

Однажды днем Освальдо, Рожерио и Лаура сидели и изучали один из наших смесителей. Он смешивал краску и пигменты в резервуаре с помощью лопасти, совершающей медленное круговое движение. Лаура, новичок в механике, спросила, как очищают резервуары, когда меняют цвета.

— Снимают лопасть и моют резервуар вручную, — ответил Освальдо.

— Надо изобрести гигантскую зубную щетку для очистки резервуаров, — заметила Лаура.

Так они и сделали. Новое приспособление одевалось на смеситель и автоматически очищало бока и дно резервуара. Необходимость ручного труда была устранена.

Вскоре наша необычная троица мыслителей стала привлекать внимание со стороны, и в Exame , крупном деловом журнале Бразилии, вышла большая статья о них. После этого многие изобретатели-любители стали в буквальном смысле засыпать их своими смелыми инновационными предложениями. Так появился мой любимый агрегат — устройство для чистки емкостей с узким горлышком, похожее на миниатюрный зонтик, открывающийся внутри сосуда.

Они не стали заниматься приспособлением для очистки носа, но все равно ко времени первого шестимесячного отчета у них в работе было восемнадцать новых проектов. После этого они стали еще более плодовитыми. Всего за несколько лет ЦТИ разработал самые различные приспособления, включая весы, которые взвешивают грузовые поезда в движении на полной скорости, оптоволоконную трубку, с помощью которой врачи могут исследовать горло пациента, и электронные системы для управления небольшими сборочными конвейерами.

Команда также основала консалтинговую фирму по вопросам экологии, которая давала клиентам советы по переработке ненужных материалов и проводила ревизии для оценки экологической ответственности компаний, выставленных на продажу В конечном счете эта фирма получила название «Экологические ресурсы Semco» и стала независимым подразделением компании. В нее, помимо постоянного штата из двадцати пяти профессионалов, входили еще сорок внештатных биологов, геологов, специалистов по гидравлике и экономистов.

Члены ЦТИ инициировали изменения и в самой Semco, снизив время простоя станков, упростив производственные процессы и сократив время сборки. Они полностью перепроектировали смеситель для красок, изменив стальной кожух и систему шкива двигателя, что позволило снизить отпускную цену на 32% и выйти на экспортный рынок, который раньше был недоступен из-за высокой стоимости продукта. Они также обновили нашу тестомесительную машину, для сборки которой раньше требовалось десять часов и четырнадцать этапов, а теперь — всего три этапа, занимающих менее часа. Приводы, прежде изготавливаемые по специальному заказу, были адаптированы к имеющимся в продаже автомобильным приводам, и это была еще одна идея ЦТИ, позволяющая экономить.

Мы даже открыли более мелкий вариант ЦТИ. Мы назвали его «Затерянные в космосе». Каждый год (если он был удачным) мы выбирали как минимум одного молодого человека из числа претендентов из технических школ, школ бизнеса или даже обычных средних школ. У этих счастливчиков не было должностных инструкций, начальства и четких обязанностей. Они могли свободно перемещаться внутри компании в течение года, с условием, что поработают как минимум в двенадцати отделах и попытаются приносить достаточный доход, чтобы оправдать свою зарплату (даже стажер может провести финансовый анализ, собрать маркетинговые данные, работать на производстве или продавать). В конце года они смогут договориться о постоянной работе в любом из департаментов, в которых побывали.