Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Но нам упорства не занимать, и поэтому мы еще раз попытались переманить Батони спустя полгода (правда, мы с Кловисом решили, что это третья и последняя наша попытка).

После долгих уговоров Марсио наконец решил к нам присоединиться. Но он не мог взять и просто бросить Cyklop, поэтому предупредил их о своем уходе аж за четыре месяца. Мы поморщились, но, поразмыслив, решили, что хотели бы такого же отношения, если бы он уходил из нашей компании.

Когда он наконец пришел к нам, мы тут же назначили его директором завода в Санто-Амаро. Немного позже он взял на себя транспортировку производственного оборудования и инструментов Semco, а также закупки. Затем он стал нашим техническим директором. В 1988 году Батони был генеральным директором подразделения по производству оборудования для систем охлаждения. Несмотря на неблагоприятную рыночную конъюнктуру, он сумел добиться роста продаж и прибыли. (Когда мы только купили этот завод, ежегодный объем продаж составлял 1,2 млн долларов. Батони увеличил этот показатель до 4 млн долларов, с 10% чистой прибыли.)

Не в нашем стиле было оставить надолго в покое такого перспективного менеджера. Пока Марсио возглавлял завод в Санто-Амаро, он прибрел опыт работы с оборудованием для судов, поэтому он оказался подходящим человеком для завода на улице Накоес Унидас, где производилась та же самая продукция.

Некоторые сочтут подобные ротации бессмысленными и беспорядочными. Однако для нас это было в порядке вещей. В Semco действует программа по ротации должностей, в рамках которой от 20 до 25% наших менеджеров ежегодно перемещаются с одной должности на другую. Таким образом, мы присвоили законный статус скачкам в карьерном росте, таким как у Марсио. Держу пари, менее трети наших сотрудников еще ни разу не переходили на другую должность.

Вообще, человек — беспокойное создание. Если он слишком долго сидит на одном месте, то неизбежно начинает скучать, падают его мотивация и производительность труда. Я верил, что этого можно избежать, если стимулировать менеджеров к обмену должностями. Например, бухгалтер договаривался с сотрудником отдела продаж о том, чтобы поменяться местами. Они планировали свою работу на год вперед, чтобы каждый из них имел время изучить обязанности другого и чтобы сделать переход более спокойным. Но как и в случае с другими программами в Semco, мы хотели, чтобы сотрудники взяли инициативу на себя. Мы не хотели сами решать, кто и куда перейдет.

Мы пришли к выводу, что двух лет как минимум и пяти лет как максимум для одной и той же работы вполне достаточно. Все, кто хотел остаться на более долгий срок, могли это сделать при условии, что будут постоянно ставить перед собой новые задачи. Иначе — ищите нового партнера и разучивайте новый танец.

Мы осуществили несколько успешных корпоративных перестановок, которые ввергли в шок приверженцев традиций. Одним из наиболее эффективно управляемых участков было подразделение по производству посудомоечных машин, в котором постоянно возникала необходимость принимать критические решения (маркетинг, производство). Сейчас им руководит бывший финансовый контролер. Подразделение по производству электронных аппаратных и программных продуктов, выпускающее весы, возглавляется инженером-механиком. Наш нынешний контролер до недавнего времени работал менеджером по продажам. А возьмите Батони, который в данное время управляет тремя подразделениями Semco.

Мы считаем, что люди не должны становиться заложниками своих дипломов и резюме. И мы не позволяем себе ограничивать потенциал сотрудника из-за того, что он не окончил какой-нибудь престижный вуз. Финансовый и технический директора Semco имеют только среднее образование. Еще один технический директор не имел по сути вообще никакого образования, что не помешало ему руководить группой инженеров, окончивших лучшие университеты Бразилии. Если сборщик весов хочет быть специалистом по системному анализу, мы постараемся ему в этом помочь. Если секретарь хочет быть инженером по сбыту, мы оплатим ее обучение.

Ротация кадров приносит огромную пользу как самим сотрудникам, так и работодателям. Удивительно, что так мало компаний практикуют эту систему. Она позволяет людям получать новые навыки, которые делают их жизнь интереснее, а их самих — более ценными сотрудниками. Она препятствует созданию корпоративной империи, так как люди не могут поддерживать ее структуру, если они каждые несколько лет собирают вещи и перемещаются на другую должность. Она позволяет людям более широко взглянуть на компанию, в которой они работают. Финансовый контролер, который постоянно ворчит на торгового агента по поводу срыва сроков оплаты, пожалеет об этом, когда поменяет место работы и поймет, как трудно общаться с живым клиентом.