Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Корпорации печально известны своей недолговечностью. Даже в стабильных и относительно процветающих Соединенных Штатах у компании есть вероятность менее 5 %, что через 50 лет она займет более высокую позицию на рынке. Эти назидательные истории демонстрируют то, что, по моему мнению, является самым серьезным вызовом любому бизнесу, — изменения. Semco преуспела в самых жестких экономических условиях, которые только можно себе представить, потому что мы научились распознавать, когда возникает потребность в переменах, и нам хватило ума в процессе их осуществления обратиться за помощью к персоналу.

Чтобы выжить в современной ситуации, компания должна иметь организационную структуру, которая признает изменения основным условием своего функционирования, позволяет существовать «племенному» жизненному укладу и поощряет власть, исходящую от уважения, а не из правил. Иными словами, успешными будут те компании, которые на первое место ставят качество жизни. Сделайте это, и все остальное — качество продукции, производительность труда рабочих и прибыль — приложится.

В Semco мы покончили с суровой критикой, которая предписывает, как и что делать, и создали плодородную почву для здоровых споров. Мы дали людям возможность проверять, подвергать сомнению и не соглашаться. Мы позволяем им самим определять уровень своей подготовки и свое собственное будущее. Мы позволяем им приходить и уходить, когда они пожелают, работать дома, если они хотят, устанавливать размер своей зарплаты и выбирать боссов. Мы позволяем им изменять свои и наши решения, доказывать, что мы не правы, когда мы действительно не правы, и заставлять нас быть более скромными. Подобная система положительно относится к изменениям, которые являются единственным противоядием для корпоративного «промывания мозгов», а ведь именно оно отправляет гигантские компании с блестящим прошлым в сомнительное будущее.

Люди обычно предполагают, что в Semco есть строгая процедура отбора кадров, обеспечивающая единомыслие всех сотрудников. В действительности все наоборот. Мы ищем компетентных сотрудников, а остальное нас не волнует. Многие наши сотрудники постоянно подвергают сомнению наши идеи. В Semco даже есть очаги автократии, и люди, которым нравится работать в такой среде, постепенно переходят в такие отделы. Как мы можем не принимать людей, которые думают не так, как мы, и не уподобиться при этом тем, кто говорит что-то наподобие «у нас так не принято»?

Semco представляет собой нечто большее, чем комплекс необычных программ и процедур. Самое главное — наша восприимчивость, доверие, оказываемое сотрудникам, и неприятие догм. Мы не являемся ни социалистами, ни капиталистами в чистом виде. Мы берем самое лучшее из этих и из многих других неудачных систем и перестраиваем работу таким образом, чтобы коллективное мышление не подавляло индивидуальные достоинства, чтобы руководство не затерялось в нескончаемых поисках консенсуса, чтобы люди могли работать, как и когда считают нужным, и чтобы боссы не были похожи на родителей, а рабочие — на детей. В основе нашего смелого эксперимента лежит настолько простая истина, что она могла бы даже показаться глупой, если бы люди чаще обращали на нее внимание. Компания должна вверять свою судьбу сотрудникам .

Нет, Semco вовсе не является моделью с четкими программами и огромным количеством готовых способов привлечения сотрудников к участию в деятельности компании, повышения производительности и получения прибыли. Semco только выступает в роли стимула. Я очень надеюсь, что наша история поможет другим компаниям пересмотреть свою работу, работу своих сотрудников. Нужно забыть о социализме, капитализме, поставках по принципу «точно вовремя», исследованиях заработной платы и т. д. и сосредоточиться на формировании организаций, которые смогут решить самую сложную из всех проблем, стоящих перед ними: сделать так, чтобы люди с радостью шли утром на работу.

АЗБУКА УСПЕХА РИКАРДО СЕМЛЕРА

ПРИЛОЖЕНИЕ А

В главе 9 я обещал рассказать, как вылечить так называемую болезнь «нехватки времени». Готовы? Начинаем!

1. Начните с конца. Установите определенное время ухода с работы и следуйте ему на автомате. Я выбрал 7 вечера только потому, что я часто работал до полуночи. Если вы обычно работаете до 7 вечера, сдвиньте время окончания работы к 17:30 или 18:00. Если вы берете работу на выходные, разработайте 60-дневную программу по устранению этой коварной практики.