Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

В том же году несколько человек сделали это, принеся свою компанию в жертву ради возможности реализовать мечты об острове, паруснике или, может, ежедневной игре в гольф. Но к тому времени, когда в Гарварде наступила вторая сессия, некоторым их этих освобожденных душ уже стало скучно. И к третьей сессии почти все, кто продал свою фирму, создали или приобрели новые и с радостью вернулись к работе. Они занимались бизнесом не из-за денег. Как и мой отец.

Долгое время он планировал уйти на пенсию в 55 лет, однако когда он уже приближался к этому возрасту, он отодвинул его до 60 лет, потом до 65. Ко времени начала моей работы в Semco он перенес эту дату к 70 годам.

Нет ничего более очевидного, но в то время я этого не понимал. Доход хоть и является жизненно необходимым, но как таковой он вовсе не главный фактор. Как выяснили люди, учившиеся вместе со мной в Гарварде, можно продать свою компанию по стоимости, в 12 или 16 раз превышающей ее доходы, но не стать от этого счастливым.

Может показаться, что я говорю высокомерно-покровительственным тоном, но для рабочих деньги тоже не единственная цель. Мы стараемся платить нашим людям в Semco больше, чем они получали бы в других местах; есть, конечно, и система участия в прибылях. Но вовсе не поэтому от нас уходит так мало людей. Мы предоставляем сотрудникам возможность стать самыми настоящими партнерами в нашем бизнесе, быть самостоятельными и отвечать за свои действия. Именно поэтому многие из наших ведущих сотрудников постоянно отвергают выгодные предложения о работе.

Если деньги и не самое главное, то информация, по моему мнению, — самый недооцененный продукт. Владение информацией о том, чего не знают другие, дает огромную власть, именно поэтому руководители зачастую не желают распространять информацию среди персонала.

Вы мне не верите? На одном из ваших совещаний попробуйте следующее. Когда придет время обсудить какой-нибудь важный вопрос, скажите, что лучше не делать этого сейчас: по нему утром было принято некое решение, которое может существенно изменить ситуацию. Затем после нескольких минут тишины, вызванной нарастающей тревогой, скажите, что вы просто не можете говорить сейчас об этом.

Я очень удивлюсь, если вы не станете после этого самым влиятельным человеком среди всех присутствующих. Вы знаете то, чего не знают другие. По крайней мере, они так считают.

Но если прятать карты слишком близко к краю рукава, коммуникация вас не спасет, и в конечном счете появятся проблемы, отсутствие взаимопонимания и как итог — враждебность. И слоганы вроде «Мы работаем вместе, как одна большая семья» не помогут.

Вот почему распространение информации в Semco привело к такой сильной отдаче. Люди в вышестоящих кругах больше не могли полагаться на общепринятые атрибуты власти, и им пришлось развивать в себе навыки лидерства и приобретать знания, чтобы их уважали. Центр власти сместился: те из сотрудников, которые раньше были незаметны и не имели влияния, поднялись, а те, кто был способен только на разговоры по душам и сплетни, в итоге ушли из компании. Когда это случилось, мы вывесили на досках объявлений заметки, в которых объяснялись истинные причины их ухода, несмотря на некоторое недовольство со стороны тех, кто остался.

Одно из самых больших заблуждений относительно современного человека — то, что он так или иначе отличается от своих предков. Человек всегда жил в племени, и я осмелюсь утверждать, что так будет всегда. По каким бы признакам ни объединялись группы — по этническим, религиозным, политическим или профессиональным, они всегда будут для нас «спасательным кругом». Если вы буддист, член Национальной стрелковой ассоциации США, орнитолог, фанат приставки Nintendo, ротарианец или член ку-клукс-клана, это дает вам чувство причастности, не важно, к хорошему или плохому.

Люди отождествляют себя и с компаниями, в которых работают, произнося «Мицубиси» или «Моторола» как собственную фамилию. И в пределах компаний они могут распределяться по подплеменам, каждое со своими собственными стандартами одежды и поведения. Вы никогда не спутаете ортодоксального еврея с кришнаитом, точно так же, как руководители финансовых департаментов, которые носят подтяжки и галстуки от Ferragamo, никогда не будут приняты за парней с производства с их многочисленными ручками, аккуратно прикрытыми пластмассовыми колпачками, чтобы защитить карманы рубашки.

Компании и организации должны принимать существование племен как данность и соответственно управлять персоналом. Они должны разрабатывать системы, основанные на сосуществовании, а не стремиться к недосягаемой идеальной гармонии. Разные племена никогда не будут единым целым, поэтому глупо пытаться создать на рабочих местах атмосферу вроде «все мы одна большая семья». Фиксированные рабочие часы, структура и прописанная политика организации оказывают негативное влияние на рабочий процесс: они уничтожают свободу и взамен не дают ничего, кроме ложного ощущения дисциплины и причастности; они увеличивают количество бюрократов и потворствуют слепому подчинению. Определите одну общую цель и следуйте ей, это вне всяких сомнений, но признайте возможность некоторой корректировки курса и позвольте людям самим определять методы ее достижения.