Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Даже в нашем департаменте был бардак с коммуникациями в значительной степени из-за того, что почти все прятались в маленьких кабинетах и офисных кабинках и имели только общее представление о том, чем занимались их коллеги. Мы снесли стены и познакомили всех сотрудников друг с другом. Затем мы перевели сотрудников, не соответствующих нашему новому стилю работы, в другие департаменты и уволили нескольких неподходящих сотрудников. Но мы не стали искать им замены, и это позволило нам заплатить больше тем, кто остался и чья работа была настолько эффективной, что они смогли не только восполнить отсутствие своих коллег, но и пойти дальше.

Эти и другие изменения вызывали зубовный скрежет внутри пирамиды, но федерация не могла от меня избавиться. Все, что я делал, работало. Компании по всей Бразилии рассказывали Амато, как отлично наш департамент помог им с той или иной проблемой. Семинары, которые мы проводили с международными экспертами по технологиям управления, собирали полные аудитории в залах заседаний федерации. Наши внутриведомственные отчеты и докладные записки цитировались высшими должностными лицами и законодателями. При этом я следовал своему обычному подходу к руководству. Я отошел в сторону, как только работа в департаменте наладилась. Никакого культа личности. По прошествии нескольких месяцев я уже не подписывал никаких бумаг. Я стал приходить только раз в неделю, потом раз в две недели и наконец раз в месяц. Само собой, никто даже не заметил. Как только я устранил бюрократию, Джойс и другие перестали во мне нуждаться.

Два года спустя настало время для новых выборов в федерации. Несколько директоров пытались убедить Амато убрать меня, но он отказался. Я закончил свою деятельность в федерации на посту вице-президента. Еще раз подтвердился урок, извлеченный мной за годы изменений, произведенных в Semco: лучше потом попросить прощения, чем спрашивать разрешение сделать что-то.

Чуть позже я получил еще большее одобрение со стороны делового сообщества. Каждый год The Gazeta Mercantil, бразильский Wall Street Journal и группа ведущих журналов проводят анонимный опрос среди руководителей 54000 тщательно отобранных бразильских компаний. Их просят назвать лидера делового мира за текущий год. Стать им очень престижно, так, по крайней мере, было до 1990 года, когда я как раз и победил.

Из изгоев — на самый верх за один шаг.

Я читаю около 15-20 лекций в год для разной аудитории — от руководителей таких гигантов, как General Motors, IBM, Lever Brothers и Philips, до совладельцев компаний-франчайзеров, состоящих из двух человек. Если заявок на лекции слишком много, я увеличиваю свой гонорар до непомерных размеров, и желающих убавляется. Помимо этого я выступаю на самых разнообразных мероприятиях, как, например, конференция по телекоммуникациям в Канаде или конгресс гастроэнтерологов в Рио.

Почти каждая моя лекция сопровождается потоком вопросов. Половина из них поступает от людей, которые, как тот доктор, рассчитывают применить услышанное на практике. Это одна из причин, почему так много руководителей интересуется нашей компанией.

И мы не разочаровываем их. Программы, разработанные в Semco, можно применять в супермаркетах и рекламных агентствах, на сталелитейных заводах, в бейсбольных командах и университетах. Многие банки (а также компания Delco, филиал General Motors) внедрили систему оценки боссов подчиненными. Государственные энергосистемы Бразилии стали консультироваться с персоналом при назначении людей на должности среднего звена. Банк в Рио практикует систему участия в прибылях в стиле Semco. Демократическая процедура принятия решений используется в одном из музеев, а в одной из больниц применили открытую систему планировки офиса для администраторов. А мой однокурсник из Гарварда Ноуэл Гинсберг реорганизовал свою компанию Container Industries (Денвер, штат Колорадо) после наших с ним дискуссий в университетском кампусе. Ноуэл предоставляет своим рабочим такую же свободу, как и мы, и он восхищен результатами.

Более того, полагаю, что и военачальники извлекли бы большую пользу от открытых обсуждений военных планов с солдатами, хотя должен сказать, что поймал несколько неодобрительных взглядов в аудиториях, когда говорил с группой усыпанных звездами генералов в высшей военной школе Бразилии. Религиозным лидерам сокращение бюрократических процедур предоставило бы возможность проводить больше времени с паствой. Без сомнения, гласность и свобода слова были бы только на руку предприятиям стремительно растущей индустрии обслуживания. Моя работа в федерации тому пример.