Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

— Давайте в качестве примера возьмем одну из ваших аптек, — начал я.

— Но они очень маленькие, — перебил он меня. — Двое-трое сотрудников, не больше.

— Достаточно много, — ответил я. — Кто отвечает за размещение упаковок с лекарствами на полках?

— Мой партнер.

— И как это происходит?

— Они расставляются по алфавиту, естественно, чтобы их легко можно было найти.

— Я в этом не уверен, — продолжил я, — но позвольте мне задать еще несколько вопросов, и тогда я внесу предложение.

Все снова заняли свои места, чтобы увидеть, чем это закончится.

— Как составляются графики работы сотрудников?

— Этим занимается наш отдел кадров. Это очень просто: посменный график, по которому кто-то всегда выходит на работу по субботам и ночью, и по воскресеньям, и по праздникам, — объяснил доктор.

— Эти люди получают фиксированную заработную плату?

— Так всегда делается, — ответил он осторожно.

— Хорошо, давайте договоримся. Вы даете мне номер телефона, и я побеседую с вашими сотрудниками. И вы предоставляете мне полную свободу стимулировать их воображение. — Выражение его лица оставалось скептическим. — Потом вы дадите им время, чтобы решить, как лучше всего управлять аптекой, и расскажете мне о предпринятых ими действиях.

В аудитории поднялся ропот, так как люди поняли: быстро наша небольшая драма не завершится.

— И мы расскажем,—добавил я, — всем здесь присутствующим о результатах. — Я повернулся к репортеру из первого ряда, женщине, которую знал в лицо. — Вы согласитесь написать об этом?

Она кивнула.

— Остается только получить согласие доктора.

— Договорились, — ответил он. — Давайте попробуем сделать это с самой маленькой аптекой. Ее продажи составляют менее одного процента нашего бизнеса.

— Таким образом, мы мне доверяете ровно на один процент, — сказал я, и все засмеялись.

Впоследствии мы встретились, и я узнал немного об аптечном бизнесе. Потом я позвонил его сотрудникам и рассказал им о Semco. Я разговаривал с ними еще несколько раз в течение следующей недели и отправил им копию моей книги. Доктор оказался верен своему слову и предоставил им свободу вносить любые изменения, которые они пожелают. Они обсудили со мной несколько идей, но потом я потерял с ними связь.

Прошло около шести месяцев, и доктор позвонил мне и рассказал о результатах. В этой аптеке было всего три сотрудника: две женщины с опытом работы в торговле и один молодой человек, фармацевт. Все были холостые, и им не нравились нерегулярные рабочие часы, которые вносили беспорядок в их личную жизнь. Они начали эксперимент с просьбы дать им самим возможность составлять график работы. Они работали то же самое количество часов, но изобрели такой посменный график, который позволял им лучше планировать свое свободное время.

Вскоре они переделали систему размещения упаковок с лекарствами. Как выяснилось, расположение по алфавиту приводило к необходимости все время взбираться по высоким лестницам. По новой системе упаковки были сложены исходя из того, как часто покупатели спрашивали те или иные таблетки, т. е. аспирин лежал вместе с витаминами и таблетками от изжоги на самой нижней полке.

Затем они присвоили номер каждому продукту и приобрели недорогой компьютер, чтобы отслеживать запасы. Они проводили инвентаризацию по ночам и по праздникам, когда было совсем мало покупателей, и сами делали повторные заказы в том количестве, которое считали нужным, с целью максимального роста выручки. Они предложили расширить ассортимент продукции, а именно включить в него тампоны, перевязочные материалы, солнцезащитные средства, шампуни против перхоти и другие товары, которых обычно не бывает в аптеках при больнице. Вначале сотрудники вели себя немного агрессивно с клиентами и даже отпугнули некоторых, но в конечном счете они добились высокого уровня обслуживания.

Последнее, что я слышал об этом, — сотрудники предложили систему участия в прибыли, а доктор пытался внедрить идеи Semco в своей больнице.

Конечно, у доктора, как и у меня, было собственное дело. Я получаю большое количество вопросов от людей, находящихся на среднем уровне иерархии компании, или даже на самых низах. Они не могут просто отдать приказ, чтобы все сразу стало другим.

Они интересуются, что им нужно сделать, чтобы изменить происходящее.

Не так давно я как раз оказался в высшем обществе, когда меня пригласили присоединиться к обладающей большой властью федерации промышленности штата Сан-Паулу Бразилии. Я обнаружил, что если проявить настойчивость и мужество, управление в стиле Semco может процветать даже в самой застойной окружающей среде.