Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Так или иначе, это видение небольшой, более подвижной и гибкой и менее структурированной компании в целом воплотилось в жизнь. Мы больше не являемся жертвами первоначальных стремлений к увеличению количества сотрудников, заводов, продукции и прибыли. Мы уже прошли этап привлекательности постоянного роста, заплатив за это деньгами, временем и гастритом.

Желание расти только ради роста — детская идея. Конечно, рост необходим почти каждому бизнесу. Это позволяет учитывать разнообразие продуктов и рынков, что является одним из лучших путей обеспечения выживания компании; создает дополнительные возможности для персонала и улучшает мотивацию и производительность труда, поскольку приводит к изменениям на всех уровнях компании.

Но будьте осторожны. Возможности роста возникают всегда, и относиться к ним надо так же, как поступил Одиссей, когда его корабль проплывал мимо русалок: залепил уши воском. Рост во многом обусловлен эгоизмом и жадностью, а не стратегией бизнеса. В Semco мы сначала целенаправленно занимались приобретением компаний, так как большая часть нашего собственного потенциала была реализована. Мы изучили больше ста фирм, вступили в переговоры с пятнадцатью и купили четыре. Я могу кратко резюмировать уроки наших инвестиций (сотни часов и миллионы долларов):

Рост посредством приобретения — это блистательно, захватывающе, но в конечном итоге приводит к язве.

Компания , которую вы покупаете, не очень похожа на ту, которую вы рассчитывали купить, и абсолютно не похожа на ту, которую вам продавали .

Покупать маленькие семейные компании — верный способ запустить язву и попасть прямиком на операционный стол .

В нашем случае мы объединялись с филиалами транснациональных корпораций, которые по большей части соблюдают свои обязательства, храни их Господь. Они обычно ведут точную бухгалтерию в отличие от семейных компаний, где шкафы, как правило, полны скелетов. Но покупая любую фирму, вы должны быть готовы наблюдать за ней и усваивать уроки по крайней мере в течение года, прежде чем запустить лапы в кормушку.

Большинство наших приобретений в конечном счете оказались удачными. Но сейчас мы сознательно приняли решение приостановить рост. Наши люди хотят быть уверены в том, что производят нужную продукцию, которую им нравится выпускать. Они хотят завершить свою карьеру с чувством удовлетворенности.

Точка зрения наших менеджеров удивила нас и придала нам уверенности в том, что решение об объединении верное. Просто получать 40, 50, 100 или даже 200 млн долларов в год — пустой звук. Если вы готовы пойти на риск, легче увеличить прибыль, чем создать такую организацию, которую хотели видеть наши менеджеры. В настоящее время мы все еще расширяемся. Помните, я рассказывал про 1400 резюме, которые мы получили, разместив объявление о поиске компаньонов-изобретателей? В ближайшие месяцы мы собираемся подписать контракт со 150 претендентами. Однако большинство из них будут не штатными сотрудниками, а нашими партнерами. Точно так же мы увеличиваем штат торговых агентов через сеть компаний-«спутников», консультантов и партнеров.

Я видел бесчисленное множество компаний, которые стремительно росли, а потом сгорали как метеоры. Шансы, которые «бывают только раз в жизни», возникают постоянно. Но каждый раз, когда я чувствую искушение заключить сделку, я вспоминаю слова нашего аудитора Рэя Кринкера из компании Price Waterhouse: «Маленькая течь может потопить большой корабль».

ГЛАВА 34

Большинство компаний, даже с традиционной пирамидальной структурой, практикуют некоторую форму совещательной демократии, что означает, что топ-менеджеры могут обсуждать проблему друг с другом, после чего генеральный директор принимает решение.

Это лучше, чем политика сталинизма, когда руководитель вообще никого не слушает, но далеко от настоящей демократии, когда не только менеджеры, а весь персонал принимает участие в корпоративных решениях.

Почему многие компании считают, что необходимо или по крайней мере желательно, чтобы последнее слово всегда оставалось за одним человеком? Думаю, это, по их мнению, наиболее эффективный метод управления. Но централизованная власть характеризуется более высокой степенью риска. Может, Генри Форд и известен как создатель автомобильной промышленности США (несмотря на то что другие компании тоже производили машины, только не в таком масштабе), но он ко всему прочему был еще и жестким диктатором. Ему пришлось уволить тысячи рабочих, так как он сам совершил ошибку, настаивая на продолжении производства модели Т уже после того, как ее продажи сошли на нет. Альфреда Слоана из General Motors можно причислить к самым способным организаторам в автомобилестроительной промышленности, но он тоже был недальновидным и основал компанию, которая оказалась настолько неповоротливой, что даже не смогла оказать сопротивление японским малолитражкам.