Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Так, в течение двадцати лет мы делали смесители для производителей краски. Эти агрегаты состояли из большой стальной пластины с зубчиками для смешивания. Наши конкуренты перешли к смесителям из керамики, которые не ржавели и были намного дешевле, но мы не рассматривали такой вариант, так как у нас был станок, позволяющий производить только стальные смесители. Когда мы отдали его в лизинг компании-«спутнику», то смогли это изменить.

Циники могут обвинить нас в навязывании устаревшего оборудования нашим новым поставщикам. Однако таких случаев очень мало. И не забывайте, они получали оборудование по очень низким ценам.

Объединение обошлось Semco более чем в 2 млн долларов. Вместе с потерей более 4 млн долларов по отмененным заказам от верфей этого было достаточно, чтобы бросить нас банкам на растерзание. Экономический кризис Бразилии погубил много хороших компаний: каждый месяц разорялось в среднем около 800 фирм. Semco не только выжила, но смогла себе позволить огромные расходы, связанные с закрытием заводов, увольнением рабочих и приспособлением к новым условиям, без дополнительных кредитов. Мы смогли остаться на плаву даже в худшие годы и неплохо зарабатывали в обычное время. Каждый из наших сотрудников, выпускающий в среднем товаров на 10 800 долларов в год в 1980 году, теперь производит их на сумму 92000 долларов в год (с учетом инфляции), что в четыре раза выше среднего по стране показателя. По величине добавленной стоимости производительность труда выросла в шесть с половиной раз. Ежегодный объем продаж вырос с 4 млн до 20 млн долларов, и это при трети рабочих от первоначального количества . Да, у нас наблюдается спад по сравнению с пиком в 35 млн долларов в 1987 году (с 830 рабочими), но это все равно чертовски замечательный показатель в условиях кризисной экономики. К концу 1992 года мы располагали оборотными средствами в полугодовом объеме, без единого банковского кредита. У Виоли был список более десяти управляющих банка, которые просили о встрече, чтобы пробовать убедить нас исправить это положение. Мы платили поставщикам заранее и увеличили фактический уровень зарплаты более чем на 7%. Кроме того, почти все наши координаторы в 1992 году получили хорошую премию, и мы запустили два новых подразделения — по техническому обслуживанию и вывозу и переработке офисных отходов, включая контейнерные системы на каждом этаже, которые отделяют стекло, бумагу и пластмассу и затем автоматически перерабатывают их.

Нам следовало это предвидеть, скажете вы.

Мы предвидели. По крайней мере некоторые из нас.

За три года до обвала бразильской экономики и до того, как Semco запустила свою Спутниковую программу и затем объединилась, мы организовали корпоративный пикник для сорока топ-менеджеров. Это было типичное детище Лауры де Баррос: приглушенный свет и «Море» Дебюсси. Всех попросили лечь на пол, расслабиться и отрешиться от ежедневных проблем. Меня удивило, что даже наши практичные инженеры прониклись духом происходящего, скинули обувь и разлеглись. Не стоило недооценивать Лауру.

Основное упражнение — визуализация будущего компании. Каждого участника попросили вообразить, на что будет похожа Semco в 2010 году. Как будет выглядеть завод? Сколько людей будет там работать? В общем, вы поняли.

Менеджеры задумались, а потом, когда включился свет, записали свои предсказания. Им предложили поделиться с коллегами и вместе объединить свои идеи в единую картину.

Проходя по комнате, я слышал обрывки разговоров.

— Я вижу, как еду на работу в поезде, в котором стоят факсы и компьютерные терминалы, — сказал один человек, а его сосед поморщился.

— Мой офис полон зелени — просто настоящие джунгли, — сказал другой.

— Пол в цехах блестит как на танцполе, — говорил кто-то еще, — а рабочие на сборочной линии одеты в белые комбинезоны.

Затем каждая пара менеджеров объединилась с соседней и повторила процесс. Потом каждая четверка объединилась с другой четверкой и т. д., пока все безумные идеи не были вычеркнуты. Осталось коллективное, объединенное видение того, что думали наши топ-менеджеры о будущем Semco.

Каково же оно было?

Мы ожидали, что из-за ежегодного роста в 40 или даже 50%, имевшего место в середине 1980-х годов, менеджеры представят себе, что к 2010 году у Semco будет не менее 15000 сотрудников. Но компания, которую они описали, была ненамного больше, чем настоящая Semco, хотя качество наших продуктов и уровень жизни персонала были намного выше. Наши люди не хотели большую компанию, они хотели видеть улучшенную компанию. Компанию, в которой люди могут работать дома, освободившись от общепринятой структуры и строгих графиков. Компанию, в которой кадровый состав менялся бы так быстро, что не всегда было бы ясно, кто еще работает, а кто уже нет. Они не хотели, чтобы наши подразделения негативно влияли на окружающую среду; они хотели, чтобы наши заводы были настолько безопасными, чтобы на работу можно было приводить детей.