Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Так и случилось, когда мы закрыли заводы. Даже Кловис согласился, что это лучший способ сохранить нашу уникальную культуру. Мы хотели построить компанию, которая просуществует десятилетия и выдержит подъемы и спады циклов деловой активности. Мы никогда не достигли бы такой стабильности, если бы нам пришлось поддерживать определенный уровень продаж или полагаться на отчаянное снижение расходов в последний момент, чтобы покрыть постоянные затраты на значительные трудовые ресурсы и заводы, полные станков.

Semco перешла от 830 сотрудников и девяти подразделений в пяти районах по состоянию на 1987 год к 300 сотрудникам в шести подразделениях на двух участках (плюс около 200 человек — рабочих в компаниях-«спутниках» и консультантов, работающих по системе полной занятости) четыре года спустя. Мы восстановили и расширили наш первоначальный завод в Санто-Амаро, чтобы вместить все подразделения, каждое на своей территории, и использовали часть завода на Накоес Унидас для проверки судового оборудования и под склад.

Но консолидация наших заводов ни на йоту не затронула их структуру. Мы все еще являемся децентрализованной компанией. Мы сохранили автономию, индивидуализм, фабричные комитеты, межцеховые бригады и персонал. В некотором смысле наши подразделения все еще находятся в разных местах. Мы разделили пространство так, что между ними нет никакого взаимодействия. У каждого подразделения собственная территория, вход, склад и площадь для отгрузки. Изменились только адреса.

Подразделения могут вести переговоры друг с другом и в любое время переехать, если это будет иметь принципиальное значение для бизнеса. Недавно руководство небольшого нового подразделения Difitex (одна из двух или трех новых организаций, которые всегда присутствуют на нашей орбите) решило, что арендная плата слишком велика (каждое подразделение оплачивает свою часть арендной платы, а также прочие услуги, такие как охрана, уборка, электричество, вода и страховка, пропорционально своей площади). Так вот, руководство Difitex, занимающегося импортом текстильного оборудования, приняло решение переехать в центр Сан-Паулу Они не сказали мне куда именно, и это неважно. Когда я хочу поговорить с ними, то отправляю факс. Они отвечают мне тоже по факсу.

Хотя мы сократили штат Semco до отдела продаж, техотдела, конструкторского отдела, отделов снабжения, транспортировки и обработки материалов и сборочных линий, наш завод выглядит таким же оживленным, как всегда. Санто-Амаро всегда полон бывших сотрудников, которые предлагают нам программное обеспечение, консультации по налогам, аудит, шарикоподшипники, сварочные компоненты, а также ножи для резки ломтиками и лопасти вентиляторов. Они выпускают свою продукцию под нашим брендом. Повсюду сотни людей, со многими из которых я проработал не один год. Они пользуются нашими столами, телефонами и компьютерами, оставляют свои автомобили на нашей стоянке.

Когда отдельные консультанты, к советам которых мы время от времени прибегаем по вопросам стратегии, поведения персонала и маркетинга, услышали, что мы собираемся объединить все свои производства в одно, они посоветовали нам одновременно сократить производственные линии. Сохраните только те товары и услуги, которые приносят доход, сказали они, например производство судового оборудования, насосов, крупных посудомоечных машин, охлаждающего оборудования для пищевой промышленности, специализированных бисквитных машин, высокотехнологичных смесителей, а также вашу группу по контролю за условиями работы. Откажитесь от менее прибыльной продукции — ножей для резки ломтиками, лопастей вентиляторов, картофелечисток и мясорубок Hobart, масляных фильтров и кондиционеров. Но мы решили, что это все еще перспективные направления, просто мы производим их по неконкурентоспособным ценам. В этом могут сыграть свою роль компании-«спутники» с меньшими расходами. Мы берем у них или законченные изделия, или компоненты, требующие окончательной сборки, — и продаем под своей торговой маркой, с приличным показателем рентабельности.

Объединение увеличило нашу способность вводить новшества. Мы все еще выполняем окончательную сборку большей части своей продукции, ведь только на этой стадии можно отследить проблемы и перспективы процесса производства. Мы также контролируем окончательное взаимодействие между техническими разработками и сборкой. Мы можем в любой момент перейти с листового металла на керамику или с нержавеющей стали на пластмассу, и станки из-за этого не встанут.