ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР - Власть и влияние

Компания Honda не прибегала ни к теории принятия решений, ни к стратегическому планированию. Сложно даже сказать, что Honda принимала какие-либо решения в принципе, по крайней мере если говорить о поиске альтернативных путей и взвешивании возможных вариантов оценки целей и рыночной ситуации. Honda преуспела благодаря своей гибкости, способности быстро обучаться и адаптироваться, упорной

Глава 1. Принятие и реализация решений 43

работе над тем, чтобы принятые решения реализовывались должным образом. Ворвавшись на новый для нее рынок с неправильно выбранным продуктом, Honda не стала тратить попусту время на поиски виновника постигшей ее неудачи. Напротив, персонал компании упорно работал, чтобы изменить ситуацию в свою пользу, подходя к процессу творчески и успешно находя альтернативные решения.

Все дело в том, что решения, принимаемые в деловом мире, очень отличаются от тех, которые мы привыкли принимать во время учебы. В университете вы отмечаете правильный, на ваш взгляд, ответ, и сдаете контрольную — все, игра окончена. Совсем иначе обстоят дела в жизни организации. Важным может быть отнюдь не само решение, а его последствия и действия, предпринимаемые для его воплощения в жизнь. Этот момент очень важен, поскольку он означает, что качество решений в момент их принятия должно волновать нас меньше, чем адаптирование этих новых решений и наших последующих действий к информации, получаемой нами в процессе дальнейшего развития событий. Аналогично тому, как Honda стала лидером американского рынка в большей степени благодаря стечению обстоятельств и методу проб и ошибок, а не уникальности конструкции ее мотоциклов, так и членам организации важно настойчиво продолжать следовать к намеченной цели вопреки неудачам и обладать проницательностью по отношению к ситуации. Самым важным навыком в данном случае может стать умение управлять последствиями принятых решений. А в организациях, где любые действия представляют собой проблему, не менее важной будет способность воплощать принятые решения на практике.

Почему практическое осуществление задач представляет такие сложности для многих организаций и почему все реже встречается такое качество, как способность реализовывать принятые решения? Существует мнение, что ответ на этот вопрос, равно как роль власти и влияния в

процессе реализации решения, сводится к просчету возможных путей решения поставленных задач.

Один из путей решения задач — через иерархию власти. Многие считают власть лишь выполнением формальных полномочий, однако это далеко не так, в чем вы убедитесь далее. Любому человеку, работающему в той или иной организации, приходилось созидать иерархическую власть. Высшие чины компании наделены властью нанимать и увольнять сотрудников, оценивать и вознаграждать их и давать указания всем, работающим под их началом. Иерархическое управление обычно воспринимается как должное, поскольку отклонение от формальных полномочий — неотъемлемая часть жизни организации. Поэтому с фразой типа “босс хочет...” или “президент хочет...” редко кто спорит. Кто не помнит лейтенанта военно-морского флота полковника Оливера Норта, заявившего на слушаньях процесса против иракских властей, что, прикажи ему главнокомандующий, он стоял бы на голове, и утверждавшего, что он ни разу в жизни не ослушался вышестоящего руководства?

Но иерархия как способ решения задач порождает три проблемы. Во-первых, она давно устарела как метод управления. В эпоху постоянного улучшения подготовки специалистов и демократизации всех процессов принятия решений, в эпоху повсеместной пропаганды так называемого участвующего менеджмента [33] и особенно в США — стране, где Вьетнам и Уотергейт заставили многих людей разувериться в институте власти, выполнение каких-либо задач по приказу или команде проблематично. Сравните хотя бы власть, которую имели родители над детьми в 1950-х и которую они имеют сегодня. Как часто удавалось вам заставить ребенка делать что-то исключительно благодаря вашей родительской власти?

Вторая, более серьезная, проблема, коренится в том, что для выполнения нашей работы зачастую необходимо сотрудничество коллег, которые нам непосредственно не подчиняются. Другими словами, мы зависим от людей, в отношении которых ни командование, ни вознаграждение, ни наказание невозможно. Например, линейному руководителю производственного отдела нужна помощь сотрудников отдела кадров, чтобы нанять специалиста; финансового отдела — чтобы оценить